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发表于 2014-4-12 12:29:36
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从公司成立到现在24个月内作为财务负责人的感受
本帖最后由 chenzailing 于 2014-4-12 14:44 编辑
我经历一家新成立的不到三年的民营企业，从2012年成立到现在 ，公司24个月中只有几个月盈利，从一开始被大股东也就是现在的总经理（总裁）邀请从深圳过来一起共事。因为现在我成了因资金紧张承受巨大的压力对楼主的主题要身有感受，下面谈谈我的浅见！
我觉得最关键的以下几个因素：1、排除宏观不可控的国际国内经济等方面的外部因素外，最根本的就是企业组织架构的不健全，直接导致后续的决策机制不科学、管理水平低、核心技术薄弱等主要因素导致企业“钱慌”。我曾经问过我们老板一个问题，“公司其他股东是通过什么机制来监督公司的日常经营管理的？”，当时老板回答说“我是最大的股东，受全体股东委托管理公司，我自己尽心尽力，他们没什么可以怀疑的。” 各位这就是我们民营企业的现状，在我见过或者接触的或者了解到的大多是总经理就是最大的股东来兼任，也就是职业管理者和股东的身份二者混合，在西方的企业这是不可想象的；西方都是专业的投资者主导董事会和监事会等机构；专业的职业经理人招聘公司管理层进而按公司法或者企业法按法律和与董事会的合同办事。我本人觉得这是管理混乱及水平低下进而导致钱慌的最大的原因。 我想大家都是明白的，民营企业家多是采购或者销售出售，个人经历、知识等因素必然导致种种不合市场经济的行为存在。
2、决策机制不科学，我只想说我在听一谈课里讲到的，“在西方企业，CEO、CFO、法务是企业管理的“三架马车”，而CEO最大的功能或者作用就是在公司成立之初就已经设计好了公司发展各个阶段的资金来源。” 而在我们的周围或者公司重视财务的CEO又有几何呢？还好我的公司CEO非常信任和重视财务，但是正如前面谈到的原因，公司的决策大多凭CEO自己经历、经验、喜好等作出的判断，真正起作用的财务CFO并参与决策凤毛麟角。就我来说，在公司的权力应该来说是很大了，但是真正对人员招聘（除自己管辖的团队之外）、营销、生产、订单评审起得作用是非常低的，大多是时候发生费用或者是项目失败才说没财务参与是不可以的，不可能真正主导业务或者是对决策的合理性起关键作用。比如很多投入都是没经财务的。
3、管理水平低下，很多的事例可以证明。人力资源负责人的不知道自己公司的总人数、总工资，没绩效考核；生产计划都是临时性的；销售负责人天天做业务员的工作，没预算，没团队管理，不关心回款，不重视数据报表和信息，凭感觉，不按流程办事；部门不沟通，有问题不反映。我入职两年一在要求做生产统计，结果无；我要求半产品、成品及时入库，都是每月都是成本会计在这月来追上月的各环节包括BOM修改、物料编码修改、入库、出库、销货单等环节的处理。
市场经济四大核心要素，就有信息和法律，而作为信息关键就是财务数据，说明很多民营企业的高层管理自己的管理知识架构中缺少财务这一环。与全公司的财务素养非常有非常，业务也就是行为如果没有合理性及经济性的考量都是没有意义的。
4、无核心技术，我们老板原来是做出口贸易的，现在搞生产管理模式还是按原来贸易公司的管理模式来操作，按单生产、有单生产、先接单后找产品；导致各环节计划性差；有个技术部，都是没有自己的技术。
现在有出纳的每日自己日报，银行的贷款还款明细表，应收账款、应付账款明细表作为资金安排的基础信息；每月固定费用支付及日常业务现金需求。 现在有信保短期融资业务，小企业固定资产融资业务，贷款200万和自有资金200多万购买一栋三层楼的办公别墅，已经装修； 每月工资支出现在已经上升到50多万，现在还在做内保外贷业务（老板自己的物业厂房）。另没有经充分技术财务市场评估导入很多新产品（销售总监为老板的亲弟弟），付款条件很多为款到发货，财务只能以满足最迫切的业务的资金需求，以银行的短期贷款以时间换空间的方式保证资金来源，很多环节跟不上，导致有单出不去，低于盈亏平衡点的业务收入加大资金循环的压力，再加上有一品牌代理客户不按合同办事严重延期付款，手上积累了很多货款没有支付。在股东增资没到位的情况下（很多原因，有一两个股东没有增资，大股东因种种原因，哎不说了，复杂。困难！）
加上老板有很多活动，包括北大资本运营班学习，参加展会，及他有其他公司的业务。所以每次跟我说，老陈你看着，如果没有多大问题你就代我签字。但是怎么可能保证所有的签字都没问题。都不敢签了，有时候叫文员给老板的弟弟签字（他们都是做外贸的，但是他弟弟是做事很认真付出很多很忠心但是又是办事不牢靠的一个人，实质在1年前他就已经开始主导业务了，特别是产销分离，老板财务销售市场搬到新办公别墅时导入5个方案的新产品，很多评审会财务即我本人都没参加的情况下，导致生产计划各环节都很混乱，因为他不按流程办事）。
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