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定价的战略性角色
英国航空公司宣布将要改变公司所强攻的低价竞争策略，转而减少经济舱客位，重点发展公务舱和头等舱业务，以提高盈利能力。公司的首席执行官承认这样的战略调整会导致公司丢掉一些市场份额，但因瞄准了正确的客户群，公司的盈利能力会得到提高。
在过去的几年中，通用汽车公司一直将更多的注意力放在市场份额上。虽然在这期间有些年份，该公司的盈利水平创下了历史纪录，但公司的战略目标却是保住美国市场30%的份额，这意味着为了获取市场份额或者防止市场份额下滑，他们会不惜采取大幅降价的策略。 作为企业管理的一种职能，定价在诸如英国航空和通用汽车等许多公司的经营中扮演了重要角色。
公司目标决定价格策略
战略性定价包括以下几个方面：
—定价策略应该反映盈利能力和市场份额等公司战略目标。 —定价策略应该反映出客户群的定位。 —定价策略应该反映出公司在市场竞争中的地位：该公司是否是市场的领导厂商？或是主要厂商？还是次要厂商？ —定价策略应该考虑公司的分销渠道问题。 —定价策略还要兼顾产品的生命周期。
一般说来，公司目标可以分为市场份额和盈利能力两个方面。也就是说，公司首要目标的选择决定价格的目标。如果你的首要战略目标是盈利能力而非市场份额，你就不必采取激进的定价策略，只须抓住那部分愿意接受定价的客户群，而不要通过降价来吸引更大的客户群。在高度竞争的市场中，同时使盈利和市场份额最大化的想法不太现实。
以网络浏览器产品为例，微软公司向市场免费提供了自己的网络浏览器。没有人能够打败这种获取市场份额的策略！当时对浏览器产品收费的网景公司，也被迫跟风，实行免费策略，最终仍然难逃被美国在线收购的命运。
当然，你还必须区分短期目标和长期目标。如果免费提供产品有助于为将来其它产品和服务的销售打下坚实的客户基础，那么短期内收入和利润的不足可能会换回丰厚的长期回报。
成本：定价的起点
影响定价决策的主要因素包括成本、客户价值、竞争和销售渠道。
产品的可变成本是定价的下限，而上限则以客户愿意支付的数额为界。价格涨跌带来的盈利预期的变化，主要取决于可变成本与价格之间的比例关系。
如果你生产的产品成本较低，这是否就意味着应该把产品的价格定得低一些呢？答案是否定的！成本是内部因素而价格是外部因素。你的产品能给客户群带来的价值以及处于主导地位的竞争价格水平，共同决定了你的产品定价。
不论是对工业原材料、机械和运输等，还是对咨询这样的服务产业，成本都只是定价的起点。以服务为例，你需要计算出提供服务的人力和工作日的数量，安排好服务项目人员的搭配，于是算出基础成本，然后再加上管理费用和预期利润率，便得出了最终的定价。服务类型越独特，就越难于比较计算出不同服务提供商的报价。
细分市场了解客户价值
客户价值是影响定价的另一项因素。客户从产品或服务中获得的价值，取决于该产品或服务的质量，而后者来自该产品或服务所提供的经济上、功能上和心理上的效益。经济方面的效益来自价格和生产效率的提高上，功能方面的效益则通过产品特性展现出来，心理方面的收益包括给客户带来的满意度、舒适性、可靠性和品牌作用。
细分客户市场有助于理解客户价值。以个人电脑市场为例，这个市场可以划分成公司客户、专业商务人士客户、小型公司/家庭办公客户、政府客户、军用客户、教育领域客户、科学计算客户和非办公家庭客户等几个细分市场。
首先明确各细分市场对产品利益的需求，有助于恰当地对产品进行市场定位，这样，恰当的产品设计、分销渠道选择、媒介沟通和定价也就水到渠成。例如，非办公家庭客户看重电脑的操作简便性、适于娱乐和教育、性能稳定、美观和低价位等特点。针对这部分市场，电脑公司就不必给电脑设计自动备份和双处理器来提高稳定性，只要采用一些低成本的方法，在系统设计中解决稳定性问题即可。
通过市场调研，你可以找到细分客户群看重的关键产品利益，再加上产品特色以及服务水平、分销渠道等传递产品利益的必要因素，你就掌握了市场细分与客户价值的完整画面了。
面对竞争实现产品差异化
竞争也会影响价格的设定。竞争的作用可以归纳为以下几个方面：
—竞争会压低价格。 —竞争意味着更多的替代产品，客户也就拥有更多的选择。 —随着客户掌握的信息越来越多，销售商的生产和供应能力越来越高，竞争性价格压力便开始增长。 —竞争性价格压力随着市场增长的减缓而加大，于是厂商就开始为市场份额而相互争斗。 —竞争使弱者出局，并促使管理良好的公司更上一层楼。 对于竞争，厂商有以下几种反应：—厂商根据自己的竞争地位来确定自己与竞争对手价格之间的关系：高于、低于或等于对手价格。—找到那些对产品质量、服务、商誉和交货及时性等非价格因素感兴趣的客户群。—收集有关竞争的情报资料，以便做到心中有数。—研究竞争对手的目标。企业根据竞争对手的目标是市场份额还是盈利，在价格上做出反应。—认识到在竞争行动中保持价格“形象”的重要性。 当市场领导厂商或某个主要厂商降价时，小厂商受到的冲击通常最严重。小厂商在其原有的价格优势下采取“跟风”策略，但是这种优势很快会被大厂商宣布的降价侵蚀掉。于是小厂商不得不进一步降价，但是它们并没有那么多的缓冲空间。尽管小型厂商的间接成本和管理成本通常比大厂商要低，但是它们没有规模效益，因此利润率也很低。 这并不是说小厂商就完了。竞争游戏的关键是差异化。企业可以通过广告、促销、互联网、捐赠、个性化服务，以及像施乐和佳能公司开发出数码复印机那样增加产品功能，来实现差异性。
分销渠道影响价格空间 在当今的电子商务环境中，生产商和零售商都十分重视分销渠道对最终用户售价的影响，其中的差异在戴尔和康柏公司的比较中显而易见。 戴尔采取的是对最终用户直销的策略，而康柏通过各种分销渠道销售其产品。假设两家公司的生产成本相同而所有的营销成本忽略不计，那么戴尔能够以和康柏公司相同的价格，销售1台电脑给最终用户，并比康柏公司多赚取利润。这是因为康柏必须和其分销商分享利润，而戴尔则不用。 与此同时，对于软饮料、口香糖、灯泡和日用杂货等大众化产品来说，第二分销渠道十分重要。这些产品通过第二分销渠道进行销售，无论如何也比生产商自己销售高效得多。 而对于那些需要展示和说明、提供售后服务及支持的产品，第二分销渠道尤其关键。例如，高级化妆品的生产商往往会在百货商场中租赁场地来销售自己的产品，并安排自己的员工在柜台前提供高质量的服务，促进产品销售。
依据事实遵循步骤定价 虽然确定一个具体的价格数值最终不过是一个简单的判断，但价格范围的确定却需建立在大量事实的基础上的。你需要遵循一定的步骤来制定价格。 制定价格的第一步就是收集数据，包括企业自身和竞争对手的产品销售、价格、成本和利润等数据，以及客户利益、环境因素等等。 第二步，将这些数据转化成有用的信息。关键的一块信息是客户对价格变动的反应。使用咸味零食的扫描数据，Frito Lay这样的公司就可以通过电脑模型计算出不同类别零食的利润能力。这样的数据为Frito Lay的销售代表与连锁超市进行沟通提供了客观依据。 第三步，根据这些数据和可行的信息分析，确定价格的定位策略。它可以采取下列的规则：如担当市场上的高价品，或将价格设定在高于或低于具体竞争对手的某个水平上，并明确竞争价格发生变化后所采取的行动。重要的是，这些决策应该以事实为根据。 卡迪拉克(Cadillac)曾经将旗下敞篷车Allante的价格确定在与奔驰SL系列的敞篷车相近的水平上，这项定价决策并没有什么客观依据。由于销售业绩不佳，这个车型很快就停产了。 第四步，就新的定价与最终用户和分销渠道进行沟通，发出参与市场竞争的信号。适当的交流工作，可以让分销渠道的合作者体会到参与感，促进他们理解价格提升的原因。 举一个反面例子，Rubbermaid公司因树脂涨价而调高家用塑料产品的价格，但是它的主要分销商认为不应该将树脂的涨价转嫁给消费者。于是，该公司的涨价行为引起了很多反感，一些零售商甚至决定不给予该公司的产品显眼的货位。 最后，评估市场的实际反应，监测并分析市场的反馈。有时，销售者实施的定价策略影响到最终消费者还需要一段时间。另外，减价策略的影响通过分销渠道，可能无法完全传递到最终客户那里。同理，销售商提高价格，也不一定会完全传递到最终客户那里。因此，有必要建立起一套运行良好的监控系统，以便将定价策略及营销组合的其它变化同销售业绩和市场份额挂起钩来。 定价要比产品、分销和促销等营销组合的其它要素复杂得多。将价格和产品分开考虑，可能有利于理解。重要的是客户对定价政策的反应。理论只会帮助你了解定价的“科学”一面，只有通过实践中学习，你才能掌握定价策略的“艺术”，也就是战略性的一面。
出自：John Wiley and Sons, Inc.出版的Lakshman Krishnamurthi 摘自：世界经理人网
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