求助：领导层面决策导致企业业务超范围经营的问题

菁菁校园

接受集团委派担任下级某公司的财务负责人。该下级公司是集团为开拓市场成立的，因为产品需要前置许可，集团内有另一下级单位拥有此项资质，起初集团的考虑是把开拓新市场的任务放在这个有资质的单位，但因为种种客观原因最后决定放在该下级公司（无法获得前置许可）。起初的做法是该公司行使类似“买办”的职能，即进行市场开拓，营销，生产业务仍放在有资质单位，该下级公司从有资质的单位购进产品。后来，因为有资质的单位的财务意见较大（该单位的老总不太接受集团的管理，下意识间鼓励财务部门的反弹），为避免影响正常的生产进程，该下级公司老总就开始逐渐要求直接生产，（所有的生产业务的联系及收付款的节奏本来就是下级公司自己在做），集团对下级公司的情况也比较了解，基本上采取默许的态度。
现在我就觉得比较矛盾，因为公司的生产业务超过了营业执照许可的范围，虽然整体的财务流程比较严谨，也专门找税务人员咨询过，因为类似的情况在民营企业中其实是非常普遍的，税务人员的反馈大意是他们主要关注的是有没有偷税漏税，但是我仍然感觉十分不妥。
现在的矛盾是，如果要求公司严格在经营范围内运作，而有资质的单位在短期内是不会改变十分抵触的合作态度的，那么集团运作这个公司的意义就不存在了，同时现在这个公司的老总已经在逐渐开发新的资源，就他本身而言，业务的开拓是十分红火，蒸蒸日上，但是相应地，也会带来大量的超范围经营的生产业务，面对这样的现状，我能做出什么建议吗？
因为即使税务稽查的时候不出问题，工商检查，或是综合审计的时候，这仍然是个问题，而因为产品的特殊性，该公司是无法获得前置许可的资质的。

lyl1177

这个其实就是一个利益博弈的过程，有资质的单位不愿意接受购进产品的模式，你现在所在的子公司老总的意见呢？总部又是如何衡量现在这种模式存在的风险呢？集团默认你们现在这种超经营范围的方式，是因为你们还没有爆发营业风险，也就是税务、工商的稽查没有造成大的风险，所以他们认为现在的收益是大于风险的，他们的态度是默示。而你的兄弟公司，虽然是关联公司，但是，你们的公司发展能够给他们带来什么样的利益？如果你们的要求购进商品模式，只是增加他们的生产难度和成本，他们的付出没有收获利益，又凭什么要求他们配合你?作为财务经理，你现在需要的是把现在模式存在的风险分析出足够的依据（适当的放大一些风险），引起高层足够的重视，才能推动事情根本的解决。

ayannie

目前的状态下是：你们的集团高层已经把绳索套在了自己的脖子上，只等有一天监管部门把绳索收紧了。当灾难来临之前，我们总是考虑成本效率原则；灾难来临之后，我们常常不惜血本。没有战略，没有风险管控，持续的发展对企业来说是异常艰难的。

菁菁校园

lyl1177 发表于 2014-9-14 10:15
这个其实就是一个利益博弈的过程，有资质的单位不愿意接受购进产品的模式，你现在所在的子公司老总的意见呢 ...

子公司老总也不是不愿意规范运作，但是因为上述原因，有资质子单位并不配合，而他要完成他的考核目标，所以他会经常跟我强调外面的其它民营单位都是这么做的，事实上也的确是这样，这个行业类似的情况是一个普遍现象。兄弟公司的不满有相当一部分原因正如您的分析，更深层次也有国企常见的权力的角力之类的原因。在我这个层面已经跟子公司老总交换过超范围经营的风险的意见了，但是我本人的习惯一直是发现问题，就要考虑问题解决的方式和途径，一般不太喜欢只抛出问题，而不提建议。而这个问题恰恰来源于集团上层的决策，目前这个僵局我觉得如果考虑正面解决就是要么直接态度强硬地把业务加入有资质单位（可能甚至涉及更换该单位负责人或财务负责人的问题），要么停止做这个业务，而这两个决定都已经上升到集团层面的决策问题了，所以觉得十分矛盾。

菁菁校园

ayannie 发表于 2014-9-15 08:54
目前的状态下是：你们的集团高层已经把绳索套在了自己的脖子上，只等有一天监管部门把绳索收紧了。当灾难来 ...

是的。据我估计，目前这个局面也不会持续很久，最后会以集团和有资质单位的某种形式的相互妥协而结束，但是会计记录不可能等到他们妥协了才记录，这个是我觉得纠结的地方，财务的痕迹一旦发生会一直存在，虽然不是我这个层面可以决定或解决的事情，但是却在我这个层面去执行和发生。目前情况下，不太可能跟集团高层去探讨这个问题的风险，因为其实他们也很清楚，集团层面有他们的考虑，跟有资质子单位之间有种相互角力的状态