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发表于 2015-4-10 15:05:52
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问题1：处于成长期的科技型企业，预算前两年一直在推，但没有得到支持，一直没上，今年要上三板，领导同意上预算，也买了相应核算模块，公司目前的管理也在向项目制管理方式推进，但还很不成熟，公司上层在具体事项上容易推翻既定制度，特别是对销售部人员，请问我们做预算和控制时如何把握度？在公司有6年，后两年被提拔为财务经理，性格感觉不够强势，要想做好管理，需要突破自己，呈现出强势的领导风格吗？如果这样会让自己被孤立吗？
【张老师答复】
1）预算是一个复杂的综合工程，总体上有领导层（副总，或总经理直接挂帅）的强势推行，财务只是重要的辅助功能，细致的表格模型里面的专业问题设置，这需要财务部花很大的功夫与业务部门进行磨合，譬如数据搜集的细化程度，是否将定性的东西减少到最低程度，而采用更多的科学合理的量化措施，最后财务部是否有足够的人力，专业能力去支撑整个全面预算，预算分析，滚动预算等等。这是理想化的状态，作为财务经理，需要把握领导对预算的决心有多少，做相应的事情就足够了，不能超，不能少。本质上讲，做预算是一种平衡，而不是物理化学的科学实验追求绝对的答案。
2）形成自己的管理风格是必须的。在我之前的书《起底财务圈》里面有讲到做到管理职位之后要慢慢形成自己的自信和风格。不一定非得强势才是好的风格，有自己的原则、风格、与老板、与企业发展、业务发展匹配，很重要。我们的课程《履行财务经理如何打开工作局面》的课件，你可以照着来做，慢慢规划出自己的风格出来。
3）与其他部门的关系。关系是很复杂的，有面上的关系，有私底下的关系，有工作关系，有私人交往。两条线都要出力，做管理做到最后，更多的是做关系。你在公司6年，扎根比较深，值得去在这个企业扎根更深入。
问题2：为什么领导总把财务部定位为服务部门？我很不认同，但是我仍是言不由衷得表示肯定，但一直想从工作上表现出财务部门的管理职能，但感觉领导总有怕财务部权利过大，以势压人。有些纠结。
【张老师答复】
企业管理除了表面上的合作团队关系，从另一个侧面还是一个总体的平衡关系。
财务部门的定位，跟企业发展阶段，成熟度，老板，上司风格和能力等很多因素有关。至于你个人的一些优秀的想法，可能有确实是利于财务管理控制的，但是考虑到整体的平衡关系和众多因素，有时候要学会做平衡，而不是搞科学研究。
针对你的纠结，我建议你好好学习本次的课件，问天问地问自己，三项内容，好好总结一下自己。对你不管是在本公司，还是以后有机会去别的公司，非常有利。
问题3：如果不换人的情况下，怎样改变财务部90%的人混日子的心态，谢谢！
【张老师答复】
这是一个财务人员激励的问题。不换人已经被你的问题限定。因此就不换人的前提下看看如何激励员工。
首先看看员工的诉求。财务部大部分的员工可能是女性的，有家庭，求稳定，没有足够的拼劲，也不求职业上的进取，这是非常常见的情况。从一方面讲，这是非常利于稳定团队的，但是从另一方面，也就是动力不足，造成效率降低。
其次看公司的发展，企业的需要，定出的财务部门的目标，也就是课件里面讲到的“问地”的情况。
再次问天，看看公司需要你做什么，发挥什么价值。
最后如果分析下来这是一个需要开足马力干活的时期，有很多项目要规划，要实施，那就由不得这样的下属混日子了。
在不换人的状态下可以有很多方法，譬如：杀鸡儆猴，找问题抓典型，对其中的个别人进行压力式培训，把紧张气氛传播出去；以身作则，作为领导非常勤奋忙碌也可以感染下属；对员工进行宣导，培训，把公司面临的紧张局势，财务部面临的巨大压力分配为每个岗位的任务，做高频率地宣导，定期检查；进行多场次的会议、讨论、检查业绩；通过奖金评估分数进行实质性的惩罚等方式；有时候还需要区分下属的不同类型，有的人是希望晋升，有的人希望获得新知识，有的人希望调整岗位，这些都是员工的诉求，内部调整调整，就能激发人的潜能。
问题4：在公司呆了七年，去年提升为财务经理，但目前手下就一人，那人工作不积极，之前两人没有过多的分工，不分上下级，现在如何打破上下级关系。下属工作不主动，想沟通，但她表现出反感的态度。我该怎么办?
【张老师答复】
这是一个常见的状态，管好下属方法很多：可以参考第3题。
作为管理者有一个前提是，你必须有专业上的自信，换句话说，你不能有专业上的把柄在他手上，成为他以为可以不积极主动的筹码。如果工作上的事情你完全了解，他已经失去价值，如果仍然不能配合，极端的情况下，那么可以考虑与领导沟通后换人，因为完全不影响公司的整体工作。（如果你专业上仍依赖于他，那就比较被动了，你本身需要改善后再处理他的问题。）
问题5：部门中一个副经理财务专业知识不是很好，在犯了错误后还觉得自己很有道理，并且喜欢到领导面前报告，应该怎么处理呢？
【张老师答复】
1）寻找特例打消他在领导心中的印象，证明他是错误的
2）信息控制，如果你是经理，他是副经理，你可以将某些信息控制起来不从正式渠道传给他
3）把握财务部的重点人员，一个公司的财务部就那么几个人是重点的人，其他人更多的是操作性的人。你需要争取到这些重点人员认同你的观点，而不是另外一个副经理。
4）极端的情况下，需要建议公司换人
5）当然，有某种情况下，是你的领导有意让他存在，保持与你之间权力关系上的平衡，这个可以参考我们课件里面的内容，那你在人力权力资源保护伞不稳的情况下，你需要学会睁只眼闭只眼。建议研读课件。
问题6：怎样做能调动财务部人员工作主观能动性及责任心？如何提高工作热情，发现财务的人个个都没有激情？
【张老师答复】
这个问题可以参考问题3，问题4。
问题7：我准备新去一公司做财务主管是用ERP系统的。以前都是在不大的公司做主管用手工，对方已离职。下属有五个，该怎么成功履新。以前做主管都是内部提升
【张老师答复】
1）你必须先花时间，加班加点也要去搞清楚这个系统你所负责的部分（如果可以搞清楚更多模块）
2）搞清楚ERP系统或者其他专业知识的方法非常多，内外部资源要学会使用（参考本次课的课件，要研读）
3）管理你的下属，按照课件三步走的方式，前提是你的专业知识能力方面要自己先掌握起来。
建议你好好研读课件，缺的打钩，赶紧补上，日常加强锻炼。
问题8：履新如何较快地取得部门下属的认可，上司的认可；如何确定履新初期的工作重点方向和内容？如何权力和资源受到限制，是否要进行表达和陈述？
【张老师答复】
1）获得上司的认可，按课件的前三部走，你对照自己公司的情况，总结出属于你自己的三部走的内容。认真研读课件。
2）工作方向和内容，按照课件最后一点，你要把握所有的资源，附身下去详细搞清楚企业财务上的情况，你必须加班加点也得搞清楚，否则日后难以立足。
3）权力资源受限，不一定要表述，要你自己运用总结和判断能力，看你所处的情况，到底是属于“坐等给予”还是属于“主动寻求”，不是每家公司都要你去争取。
看你自己所处公司的复杂环境，你的被认可的能力，财务的目标等等，研读课件的三步走。
前三步的判断非常重要，判断错误描述有可能效果不佳！假设你经过判断真的需要表达了：有当面的描述，邮件的表述，或者聚餐吃饭的沟通，这些都可以直接对话。
问题9：上司希望清除原来的主要财务人员（已服务很长时间），公司原来业务很有多不规范之处，这种情况需要注意什么，运用什么策略 ？
【张老师答复】
1）每家公司的发展都有历史问题，需要在一种平和状态下将老会计所掌握的资料和掌握的专业内容让其他人学会（接手），或你自己来接，这种方式可以是渐进的调动，而不是一次性的，以免打草惊蛇。譬如他负责5块内容，可以先拿别人的一块换他的一块，下月再换一点类似。
2）当他没有绝对技术性存在价值的时候，可以调动岗位，让他按照新的工作要求来工作。
3）他要是愿意配合学习，也跟得上，那么保留其职位；否则可以建议劝退，其他人员替上即可。或者他不愿意配合新的工作规范，也可以安排他做一些重复性工作量大的工作，容易检查但工作过程清晰的。
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