经过几十年的发展，国内的民营企业很多都已经发展到一定的规模，企业存在的问题随着企业规模的壮大也越来越突出、越来越多。一些问题是随着企业规模的壮大而新出现的，一些问题是早就存在，只是企业规模小而被掩藏了，随着企业规模的壮大而暴露了出来。由于专业的局限，很多企业的老板和高管，尽管感觉企业存在很多问题，但却不明白到底是什么问题，问题的根源是什么，该从哪里着手解决问题。在这种情况下，最近受邀参加了几次对企业的诊断调研工作，在诊断调研工作中也发现了我们自身的一些问题，一些参与企业诊断调研的专业人员，对企业的诊断调研存在着认识上的误区和方式方法上的问题。如下是近期开展诊断调研工作中的一些感悟，在此抛砖引玉，希望有更多的高人参与共同探讨。也希望藉此给准备从事这项工作的人员提供一些初步的认识。
一、对企业诊断的基本认识：
什么叫企业诊断？就是如医生看病一样，病人说他哪里不舒服，只是医生作为诊断的一个方向，但不能因此作为诊断的结果。医生诊断，需要望、闻、问、切等全部手段都用上，最后才能出诊断的结果。
企业诊断也一样，与企业人员沟通，是我们进行诊断的一个手段而已，目的只是从他们的言谈中去捕捉一些信息，为我们的诊断提供方向，但我们绝不能仅仅是听他们说，就判断他们有没有问题，问题出在哪里。如果这样就能下结论，那么诊断根本就不用我们去做，他们自己开一个会大家发言就解决了。
既然是企业请我们去诊断，那么肯定是他们自己发现不了问题或找不到问题的根源，更找不到解决问题的途径和方法。也就是说，企业请我们去诊断，大多数是没有明确的方向的。即使是“新三板”这样目的明确的诊断，虽然表面上指向明确，但企业存在的问题却不明确，我们的诊断也只是有一个大的目标，但却没有具体的方向。
所以企业的诊断是不同于会计师事务所的审计的。会计师事务所审计，是有具体方向和具体目标的，只需要直接查细节的、具体的东西，这样的工作可以模板化。但我们做企业诊断就完全不同，基本上是没有明确的方向的，而是需要我们去抓方向、抓主要问题。这样我们就不能拘泥于细枝末节，而要从大的方向上，去判断企业到底存在什么问题？问题的根源是什么？我们即使去查具体的问题，也只是为了证实我们的判断。
既然我们的目标是抓主要问题，寻找问题的根源，那么在诊断时，就没有必要过多地注重细节的东西。如果把重点放在具体的细枝末节上，企业就没有必要请我们，当地的会计师事务所就能解决。细节的问题，留待进行具体的咨询时，再进一步进行深入调研。
如此，我们做企业诊断，就不能死板地按照几个预先设计的模块去看，而是要综合性地去看，全面调研，搜集各种信息和资料，然后再去分析里面的内在逻辑和联系。
二、诊断的原则和目标：
企业邀请我们做诊断调研，一定是要结果的，要实实在在的落地的结果。如果诊断结束，我们给不出一个明确的结果，甚至连方向都摸不着，企业方面肯定是不会满意的。无论我们怎么高谈阔论、无论我们是否口若悬河，都没有意义，我们自己可能会觉得有成就，但企业方面肯定不买账。所以，清谈也好、讲大道理也好，只能是在开始做业务的时候起一个铺垫作用，诊断结束再来讲大道理，只会让企业方面反感甚至蔑视我们。所以，诊断调研结束，一定要直截了当给企业方面交代一个明确的结果。
也就是说，我们诊断调研的原则，就是一定要坚持出结果；我们开展企业诊断调研工作，也是以出结果为目标和方向。
如果诊断调研结束，我们拿不出一个明确的结果，甚至还找不到方向，那么这次诊断调研就是失败的。
三、诊断调研的立场：
企业方面自身认识到的问题肯定会有很多，否则就不会邀请我们了。我们进场后，他们也会给我们提出很多问题，但我们不能因为他们说有什么问题就认为是什么问题，绝对不能被他们牵着鼻子走。
如果我们纯粹跟着他们走，他们提出那么多的问题，我们只会被搅糊涂，永远也搞不明白他们的问题到底出在哪里。
而且如果他们认识到的问题，就是企业真正的问题的话，那么根本就用不着请我们去诊断了，他们自己都知道了，还邀请我们干什么？
所以，我们诊断调研的立场就是，他们说什么、说多少都可以，我们记录下来作为参考，无论对方是高管还是老板，他们的看法都不能作为我们下结论的依据。而我们自己，一定要坚持实地调研，用自己专业的思维去分析，从而得出我们自己的结论。
四、诊断的方法和途径：
我们从事的主要是企业财务诊断，而企业财务在企业里面不是单一的一项工作，它是贯穿于整个企业的经营管理的，企业很多问题，最后可能都会归结于财务的问题。而财务工作的各个方面，如资金、内控、核算、成本等，并不是相互独立的，而是相互交叉、相互融合贯穿的，所以我们在对企业财务进行诊断时，一定要把各方面的因素综合起来判断，不能把财务的各个方面割裂开来。
很多有外企工作经验的人员，喜欢把工作标准化，因此在做企业诊断时，往往也喜欢进行模板化。但如果单纯地为了所谓的标准化，意图将工作简化成模板化的东西，而把财务工作割裂成几个具体的板块，那种方式是会计师事务所的审计，而不是诊断。模板是一个好东西，但不是什么情况下都可以用，应该尽量避免把模板化做成狗皮膏药到处都去贴！
预设的模板，只会把我们的诊断工作限制在一个固定的框架内，思维就会僵化在一个固定的范围里面，最后得出的结论就会死板、教条、甚至浅显，而发现不了企业真正的问题所在。
企业的问题非常多，而且千差万别，我们没法做到提前全面预设企业的所有情况，也就没法做出一个全面模板。在预设模板的形式下，我们一旦深入企业，可能马上就会发现企业的实际问题根本就不是我们模板预设的问题，那么我们还继续按照模板去做的工作，基本上就是在做无用功。
具体的方法，就是我们在做诊断、调研时，要全面收集各个方面的信息、资料，包括访谈公司高层、甚至员工，从他们那里搜集相关的信息；再去调取相关的财务资料、数据资料。然后，再对这些资料、信息进行综合分析、判断，由此发现企业里面存在的各种真正的问题。而最主要的，是要从中找到最关键性的问题，也就是最根源性的问题。只要找到这种对全局起着制约作用的、关键性的、根源性的问题，其他问题也就迎刃而解了。同时，也为我们下一步的工作指明了具体方向。
为了不使我们自己发生误判，还需要再就初步做出的判断，去做进一步的调研、验证，最后才得出最终的结论。
至于如何进行分析、判断，这需要有综合信息分析的能力，特别是要有实际的专业工作经验，否则，根本就找不到方向，也得不出正确结果。所谓的专家，不是看几本书、听几堂课就能练就的，看书练就的是理论专家，纸上谈兵还可以。而企业的诊断、咨询，是需要实实在在解决问题的、具体落地的方案，没有丰富的实战经验的积累，是根本做不到这一点的。 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
