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审计在做内控评价时提到公司的内控存在N多不足，需要我们“后续完善”，审计过后几乎就忘却了这件事。触动这棵神经的是又开始营改增了，“大师们”又提到这个概念了：“营改增对企业是挑战也是机会，主要看企业能否“转变”管理思维，能否完善公司管理”，所以又回到老问题：企业内控和公司治理，我又重新拾起这段记忆。 公司治理是决定企业能否健康、可持续发展的基础性因素。良好的公司治理一方面能够降低代理成本，另一方面，也有助于保护股东特别是中小投资者的利益，同时也是公司风险控制的基础。资料显示，在过去的20多年中，中国企业的公司治理取得了一定进展，但与企业迅速发展的需求相比，公司治理仍然是制约中国公司成长为世界一流企业的掣肘之一。也是大多民营企业难以“持续发展”“做大做强”的原因。
中国社会科学院世界经济与政治研究所公司治理研究中心和《创业邦》杂志曾经做过上市公司公司治理情况调研，公开资料显示“中小板、创业板上市公司以民营企业为主，约占全部样本的90%。全部1056家样本公司的平均治理得分为51.69分，最高分为75分，最低分为27分。这一评价结果说明中小民营上市公司治理水平总体偏低，差异化非常明显。如果以60分为及格标准，达到及格水平的公司数量为186家，仅占总样本的17.61%”，上市公司治理情况如此，其他民营企业情况如何呢？没有做过样本分析，但从周边同行反馈来看“老板”是公司治理的核心，其他都是形式，这就是现实。老板行为决定了公司的决策模式和治理风格，对公司运营的各个方面均有决定性影响。 本次调研也反馈“中小上市公司董事会规范运作表现良好，90%的公司都设立了战略、审计、薪酬和提名四个专业委员会，而且专业委员会的运作与过去相比也有了积极的变化。独立董事和非执行董事的比例也占董事会的一半以上。六成以上的上市公司董事长和总经理分开”，而实际运作如何呢？我们可以发挥想象。。。 “公司治理的核心在于建立一整套约束与激励机制。约束机制的作用在于通过问责机制的建立有效保护股东利益。而激励机制的作用在于从根本上解决高管及核心技术人员与公司的利益冲突，激发管理人员的创造性，从而使其为公司创造更大的价值。” 请回到第一段，老板指示“既然营改增对公司内控提出这样的要求，马上完善内控。。。”，然后安排管理体系的同事开工。。。 我接到了一份很长的管理制度清单，据说是从某上市公司“取”来得，我梳理了一下，需要我完善的有20多个，MY god，这要挨个完善、研讨、审批、落实需要多久啊！ 先说一下我们公司情况吧！有一份完美的给外部机构看的“制度文集”，实际运行情况是“按指示做没有文字制度”，“有文字制度但已严重老化”，“还有一部分是约定成俗”，我要是按照给我的范本去完善，那难度可想而知，我要摸摸“实底”，问一下体系的同事，给我的回复是“能做什么样就做什么样，先给个东西，让老板看看”。。。 我明白了。。。 各位大侠，您公司的治理结构、内控制度、实际运行是什么情况呢？如果您负责这次内控制度完善工作，您准备如何操作呢？请分享您的宝贵经验
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提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
;P;P
