[转帖]职业经理的能力

SuperCFO

一.创新能力：

　　

职业经理创新方面的能力是最重要的个人能力。所谓创新，就是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求新机会，在市场的虚弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的创造财富的潜力发生改变的行为，都可以称为创新

对职业经理来讲，创新的目的就是获取潜在的利润，创新的实质是整合企业掌握的和可以利用的资源，使之产生最佳组合的产出。

(一)管理创新

管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。管理创新一般包括以下部分：

----观念创新

----组织创新

----战略创新

----人力资源开发和人力资本运作创新

----营销创新

----制度创新

----流程再造

----财务创新

----工具创新

----文化创新

(二)观念创新

观念创新是最难的，所谓“知难行易”。

世界上唯一不变的事情就是“变化”，特别是在市场经济中的企业，其内外部环境都在瞬息万变，对于一个掌握企业运营的职业经理来讲，必须牢牢树立“变则通，不变必死”的观念。是否具备创新观念，有下面的衡量标准：

(1)观念就是财富；

(2)创新是提高效益的源泉；

(3)观念支配行为；

(4)每天必须学习；

(5)敢于面对挑战性的问题；

(6)愿意与有新思路的人交流；

(7)十分重视规划未来；

(8)适时调整策略，创造竞争优势；

(9)创造需求，创造市场，而不是随大流，跟风经营；

(10)永不承认自己的企业比顾客知道的多；

(11)企业文化的核心是创新。

(三)组织创新

企业的组织形态，应根据企业的发展状况适时创新。

职业经理，应根据自己企业的实际情况，在以下几种组织形式的基础上进行组织创新，形成最适合本企业发展的企业组织。

1.直线制

(1)适用于单一产品或服务的企业或小型公司；

(2)特点是直线经理被授予的职权是全面的，每个直线经理直接指挥下属，下属只向一个顶头上司汇报。

2.直线职能制

(1)适用于规模较大，产品或服务单一的企业；

(2)特点是在直线制的基础上，直线经理在决策和管理时有专家或职能部门的参谋，有专家或职能部门向各级直线经理提供有效管理所需要的某一方面的建议、服务和帮助。

3.事业部制

(1)适用于大型企业，有多个产品、多个服务、多个市场的企业；

(2)特点是在公司总部下设定若干以产品、服务或以地区来划分的事业部。每一个事业部都是对成本、利润负责的利润中心，是相对独立的单位。由于许多权力转移到事业部，这种组织结构要求必须有一个强有力的“中央”——公司总部，在投资决策、基本经营理念等方面高度统一，公司总部对事业部的主要负责人拥有绝对的奖惩、任免和控制权。

4.扁平化组织

在企业的规模发展到直线职能制不能有效地运用，又由于生产、技术、服务的内在联系紧密，根本无法把企业分解为若干个相对独立的事业部时，扁平化组织最有效。

扁平化组织是介于直线职能制和事业部制之间的组织形态，兼具两者的优、缺点，不是一种非常明确的组织结构。

5.矩阵组织

(1)适用于技术进步快，技术要求高，有多个产品、服务或规划，需要依*职能专长的企业；

(2)特点是运用若干项目小组使企业组织成为新的结构形式，项目小组内的人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导，并且是长期组织结构。

此外，企业的组织结构还有：

网络型组织：适用于企业发展的初期，需要有许多可*的供应商，需要低廉的劳动力的企业，这种组织结构使企业运转快速、灵活，管理成本低。

任务小组：在企业中，遇到某些任务具有特定的期限和明确的工作绩效标准，或者是某些任务是独特的、不常见的、需要跨职能界限的，可以组织灵活性很强的任务小组。

在组织创新中，有以下几条原则是应始终遵循的：

(1)唯一上级原则，保证命令统一；

(2)责、权、利高度统一，一定要保证权力越大，责任越重，而不是相反；利和责、权的统一，是建立长期有效激励机制的基础；

(3)精干和高效原则。

(四)战略创新

发展战略，就是一个企业长远发展的全局性谋划。一个职业经理人，在带领企业发展时，如果没有对未来发展方向的明确把握，是不可能想象他会带领企业的员工向一个共同目标前进的。

一个企业的所有经营活动和管理活动，都是为企业的发展战略服务的，如果一个企业的发展战略出错，对这个企业来讲是致命的，不可挽回的。

企业的发展战略，是在企业的内外部环境不断变化的过程中，保证企业如何去做正确的事的根本保障，因而企业的发展战略在企业不同的发展阶段是不同的、是动态的。

职业经理对企业发展战略的制订具有举足轻重的作用，因而必须具备战略创新的能力。

企业的发展战略，一般以3年为一个周期制订，每年进行一次动态调整，这是战略创新的一个基本时间要求。

一个职业经理，必须掌握制订企业发展战略的步骤：

第一步 对本企业的内外部环境进行透彻的分析

1.分析企业的外部环境：

a.国内、国际政治环境、法律环境；

b.国内外宏观和微观经济环境；

c.产业发展状况；

d.竞争对手详细情况；

e.市场环境：市场按地域划分的详细分析，市场成长预测，本企业在市场中的地位；

f.在以上分析的基础上，明确外部环境可能给本企业带来的机会和威胁。

2.分析企业的内部环境：

a.企业的优势；

b.企业的劣势；

c.企业的组织结构与环境的关系；

d.企业已占有的资源；

e.企业可以占有或可以加以利用的资源；

f.在以上分析的基础上，明确企业的内部环境可能给本企业带来的机会和威胁。

第二步确定企业的使命

1.明确回答，企业处在哪个行业；

2.认定企业应该处在哪个行业或哪几个行业；

3.客户分析，明确主要客户和支持客户，客户各自的需求，满足客户需求的方式。

第三步设定企业的目标以及明确相关的策略

1.设定企业长期、短期目标，这些目标分解为：

a.实现企业使命的部分；

b.转换成具体的行动方案和计划任务书的部分；

c.企业主要资源投入方向的部分。

2.明确与达到企业的目标相关的策略：

a.落实作业计划；

b.落实管理任务；

c.明确控制标准。

第四步制订企业的发展战略

1.制订企业的组织战略；

2.制订企业的竞争战略；

3.制订企业的产品或服务开发战略；

4.制订企业的客户战略；

5.制订企业的市场战略；

6.制订企业的投资战略；

7.制订企业的各项职能战略。

第五步制订企业的年度计划和企业预算

1.制订财务计划；

2.制订人力资源计划；

3.制订市场计划；

4.制订开发、生产计划；

5.制订物流计划；

6.制订企业资源管理计划；

7.制订质量控制计划；

8.制订职能工作计划。

二.决策能力

经营决策是职业经理的天职，决策能力是职业经理的最基本能力。决策是选择达到预先规定结果的行动方案的一个过程，决策过程一般有以下四种形式：

1.只有一套备选方案的标准化决策；

2.选择是“干”还是“不干”的双重方案决策；

3.有多个备选方案供选择的多重方案决策；

4.在没有预选的可行性方案的情况下的开创型决策。

职业经理在了解上述四种决策类型的基础上，其决策能力的提高表现在以下几个方面：

1.在决策时必须考虑企业的整体利益，企业的整体利益与其目标是职业经理决策时要考虑的首要问题。

2.在决策时必须坚持以市场为导向的经营理念，在企业提供的产品和服务上，不仅要重视“产后销售”，更应重视“产前销售”。

3.对待以往的决策，不论其是否为现在决策人做出的，现在的决策人都要有“清零”的胸怀，才不至于在做出新的决策时，受到以往决策的制约。对待以往决策和新决策的关系，必须坚持正确的可以延续、失误的必须抛弃，而不论以往的决策是否由职业经理本人做出。

4.在决策时要充分考虑环境的影响，一方面必须适应环境，另一方面要极力避免与环境形成固定的习惯反应模式，否则会制约职业经理对行动方案的选择。

5.在决策时必须直面风险。任何决策都会面临一定的风险，愿意承担风险的职业经理，一般会在被迫对环境做出反应之前就已采取进攻性决策并付诸实施，而且其领导的企业的经营领域会有很多选择；不愿承担风险的职业经理，通常只对环境做出被动反应，其决策也会受到过去决策的严重制约。

6.职业经理决策时要特别注重把握时机。时间对某一项决策的影响有时是决定决策正确与否的唯一因素。同一决策，在甲时间做出是正确的，在乙时间做出可能就有失误，而在丙时间做出对企业可能会是致命的。

7.企业文化对职业经理决策有至关重要的影响，欢迎变化的企业文化有利于新决策的实施，而抵御变化的企业文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，职业经理人必须首先通过大量的工作改变企业成员的态度，建设一种有利于变化的企业文化。

8.职业经理在决策前，必须引导企业的员工群体加入行动方案的讨论。一个职业经理，必须具备能够创造一种鼓励企业的每个员工对决策做出充分贡献的能力。一方面职业经理人必须引导员工群体讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，职业经理人必须承担起做出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。

9.职业经理在决策时必须牢牢把握的准则是：决策前必须找出所有的可能方案，决策时要具备很高的思想、业务和心理素质。

三.人力资源开发和人力资本运作能力

一个职业经理在用人方面，应当是一个艺术家，而最重要的是，品德必须高尚，公正、心胸开阔，使企业的员工各尽所长。

需要把握的原则有：

1.人性尊严原则

人性尊严是员工创造力和工作积极性的基础，员工潜力的充分发挥，是以员工的主动或自觉自愿为前提的。一个企业，如果没有理性的、健全的个体，就谈不上建立健全的组织。因此，一个职业经理人在用人时，要时时牢记人性尊严原则，充分调动员工的主观能动性，如果忘记了这一项最为基础的原则，仅仅强调方法、手段或者任何形式的空洞说教都是徒劳无益的。

2.相互作用原则

人不是孤立的，而是社会化的。在一个健康的企业中，员工之间在工作中会产生亲和力很强的信任关系，这种良性的人际互动关系会大大提高工作的效率，减少内耗。职业经理要特别注重在企业内部建立起良好的人际相互作用环境，这种环境一旦遭到破坏，就会产生恶性循环，员工对企业就会失去责任感。

3.个性差别原则

企业中的员工在智力、人格、能力等方面都存在着差异，承认并充分理解员工的个性差别，是企业人事管理中极重要的原则。职业经理在用人时，要将“人”与“事”密切配合，以发挥每一位员工在工作中的潜在效能。而“人尽其才”的前提是了解“人”与“事”的差异性，一是做到全面了解每一位员工，二是对每项工作进行透彻的工作分析，保证人与事的关系达到合理的境界。

4.有效激励原则

一个职业经理用人的主要目标是促使企业员工把本职工作尽力做好。人的行为总是有原因的，在用人时，职业经理一定要十分清楚是什么因素引导员工工作，是什么因素激励着他们；同时，更要掌握激励的原则。职业经理应在企业建立长期有效的激励机制，千万不能做机会主义的“操纵”员工的事情，而是从根本上满足员工需求，引导员工按照企业要求的方式去工作。

5.教育培训原则

一个职业经理人在用人时，最容易忽视的原则就是只管“用”人，而不想“育”人。在现代企业中，对员工的素质要求越来越高。只有综合素质高、学习能力强、教育背景良好的员工才能适应各种企业变革和发展的要求。每项工作，都是有成长性的，员工的能力也必须成长，要不断对员工进行教育和培训。当一个职业经理人发现他的部下一开始进企业工作时个个是“能人”，而过了一段时间他们都变得难以胜任工作时，错不在员工，而在职业经理自身，是企业“榨干”了员工的才华，没有及时给他们“充电”。

一个职业经理，在当今人力资本作为最重要的一种资源而广泛为社会接受的时代，有时会产生所谓“企业留不住人”的苦恼。职业经理用人能力的高低，在很大程度上取决于其留住人，特别是留住优秀人才的能力。在这方面，职业经理必须十分清楚地认识到，对优秀人才来说，稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇相对于发展空间而言，就显得不十分重要了。一个企业要招来优秀人才并留住他们，最重要的是给他们提供广阔的发展空间。

一个职业经理人要提高自己用人留人的能力，应该清楚员工离职的主要原因，以下是按顺序排列的企业员工离职的九大原因：

1.与上级沟通存在障碍，没有事业发展的空间；

2.对自身的工作机会、工作性质以及企业内的人际关系不满意；

3.很少得到正面激励；

4.受到企业的不良对待；

5.在半年以上的时期内所获得的报酬与自身的付出不相匹配；

6.没有得到或很少得到培训；

7.对企业的发展目标了解太少，或是无法认同；

8.企业不能兑现承诺或兑现的承诺差距太大；

9.绩效考核方法、考核结果缺乏公正性及合理性。

一个职业经理人要提高用人能力，必须树立人力资本中的人才是企业的“资源”而不仅仅是“成本”这个核心理念。此外，还要建立起完善的用人机制和人力资源开发和运用体系。这个机制或体系至少包含以下主要内容：

1.制订人力资源规划和计划；

2.建立企业的人力资源信息系统；

3.预测企业对人力资源的供需状况；

4.采取有效措施，保持企业对人力资源供需的动态平衡；

5.制订企业各个层次、各个专业员工的任职资格；

6.明确需要补充员工的数量、类型和层次；

7.确定拟招聘的地区、形式、挑选方式、录用程序；

8.确定各部门编制、岗位职责；

9.确定岗位任职资格，做到人适其位、人尽其职；

10.明确职位轮换时间、范围和人选；

11.建立中高层后备人员梯队；

12.规划员工职业发展方向；

13.确定员工晋升比例，制订员工晋升标准；

14.制定员工培训计划，确定员工培训重点项目；

15.明确培训的对象、师资、方式、效果和考核标准；

16.建立促进企业发展的薪资体系，并进行适时调整；

17.建立员工的内部工作评价体系；

18.进行制度化的员工绩效考核；

19.建立企业内部员工之间、上下级之间有效的沟通机制；

20.建立合理化建议制度；

21.制订员工退休政策；

22.明确员工解聘程序、员工辞职程序。

　 四.协调能力

一个企业在运营中不断出现不协调的问题是正常的，职业经理绝不能回避矛盾，而是要看准问题，找出问题的实质，排除各种障碍，使之达到协调。

在企业中造成不协调的障碍，共性的包括：

1.企业各级管理层中职责不清、分工重叠、权力分散，造成令出多门、指挥混乱；

2.用人方面任人唯亲，能干的人得不到重用，不能干的人指手划脚；

3.企业的基本管理制度不健全、不完善，许多事情无章可循，出了问题现想办法，头痛医头，脚痛医脚；

4.在薪酬体系的安排上有误，多劳不多得，抑能扬庸，造成企业员工的积极性不高，内耗增大。

要排除这些障碍，需要职业经理采取果断的改进措施，职业经理应具备以下方面的协调能力：

1.管理职能协调

现代企业的管理活动分工越来越细，管理者们承担不同的职能工作，就会出现两个不协调的障碍，一是职能和权责重叠，二是各项职能彼此间缺少关联。因此一个职业经理对管理职能的协调是基本功。

2.领导关系和人际关系协调

领导关系协调包括企业高层管理者之间的协调，领导班子有效运转的协调；人际关系协调包括上行协调、下行协调、平行协调几个方面。

3.经营要素协调

经营要素协调包括各类资源配置协调、人机协调、材料供应与消耗协调、订货与储备协调、营销协调等，通过经营要素协调，目的是将企业的资源配置、经营和生产流程组合成最佳系统，在此系统中最大限度地排除非效率的因素。

4.工作协调

工作协调的实质是权力协调。企业管理中经常会发生两种权力冲突，一是同级之间的权力冲突，二是上下级之间的权力冲突。职业经理在工作中协调权力冲突是比较难的。两种权力冲突，有时分开进行，有时则隐蔽进行，要求职业经理有很高的协调能力和工作技巧。

5.利益协调

在企业中存在不同的利益主体，有企业利益和员工利益的冲突、股东利益与企业长期发展的冲突、部门间的利益冲突等。处理这些问题，职业经理必须设计出使各方面利益要求达到动态均衡的机制。

6.心理协调

心理协调是指上下级之间或同级之间，由于某些动机无法得到满足或相互排斥时，发生的心理冲突。这时，职业经理必须在心理层次上进行协调，做思想工作并在一定层次上向员工提供心理咨询、心理诊断和心理援助。

7.工作质量协调

企业的实际运营中，会出现某些方面或环节的工作质量较好，而另一方面或环节的工作质量较差的情况，这样对整体工作效果会产生不利影响，使本来工作质量较好的工作产生浪费，进而影响到企业的整体经营效果。能否将企业方方面面和多个环节的工作质量协调一致，是衡量职业经理协调能力高低的重要标准。

8.产品或服务质量协调

企业提供的产品或服务，应在整个产品或服务的设计、开发、生产、存储、检验、运输、销售、保障等多个环节上保持质量水平的一致和协调，避免因某一环节的质量问题导致整个产品或服务质量的下降。这是企业的立足之本，更是检验职业经理协调能力的基本尺度。

从协调的时间过程来看，可分为事前协调、事中协调和事后协调。

1.事前协调

事前协调是职业经理在某项工作没有开始之前，为了保证工作的顺利进行，事先对有关的方方面面，特别是关键的和重点的各方，打好招呼，做好准备并安排对策和相应的措施。经过职业经理的事前协调，实际工作的开展就可以顺理成章、水到渠成，从而最大限度地减少可能遇到的问题和不协调因素。

2.事中协调

在经营管理活动进行的过程中，往往会遇到各种各样的困难和障碍，妨碍工作目标的实现。这些都是职业经理事中协调要解决的对象。事中协调一般包括工作环节之间的协调、各方面发展速度之间的协调、局部利益和全局利益的协调、短期利益与长远利益的协调、人际关系的协调等。

3.事后协调

事后协调就是找出遗留问题，总结协调经验，为下一周期的协调工作做好准备，最重要的是要在事后协调中解决所有遗留的问题，杜绝这些问题影响下一步工作和下一个环节工作的可能性，不留尾巴。如果不重视事后协调，会给企业留下越来越多的历史遗留问题，直至积重难返