公司企业运营管理

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我是一名财务人员，经历过基层、中层、决策支付服务等各种角色。若脱离公司运营理解财务，只强调专业技能、监管，将有许多的局限性，也不利于企业发展壮大。各部门是一个”企业共同体”中的一环，任何部门存在短板都将迟滞企业发展。这些短板有一部分是决策层对财务部门定位狭窄造成的；有一部分是财务部领导认知出现偏差；还有一部分是技术手段缺失造成的。

      财务部门本身存在管理，管理由管人和理事两部分组成。现在我玩回“跨界”，说说企业运营管理。运营管理没有最好只有更好；没有对错之分只有适用与不适用之别。如何探索出一套适用企业现阶段相匹配的运营管理方式，连接企业前段、终端、支撑部门，运营管理形成良性互动需要如下三个方面的无缝对接，分别是表格化、流程化、节点化。

      表格是一种管理手段。目的是便于理清目标任务与现实成绩的对比；对各部门工作进行详细记录；可以说各部门都有表格，这些表格要能准确反映投入与产出、风险预警点等信息，要不然就是无效的，签完不要变成流水账。引申出来表格要有关联性，便于评价经营业绩、工程状况、公司整体评价。

     流程是企业运营管理的重要组成环节。这里面要考量授权管理、部门职责。随着企业发展壮大，不可能由某个人或某几个人包打天下，如果持续下去，智力、体力一旦跟不上，企业也将出现坍塌。企业最宝贵的是信息，如何对这些信息进行提炼、总结，形成决策的有效支持。可以说流程凝结了企业多年的心血，授权到什么程度不会乱，怎么授权、怎么对授权进行管理考验着企业实际控制人的智慧。

     节点化主要是更多体现控制点。任何事情都是有各个节点组成的，而有限关键的节点必须加以注意。比如经营人员说A项目有很大希望中标，连续问他如下几个问题，经营前期（设计是我司做的吗？参观过我司吗？样板房是我们做的吗？有对方决策人的联系方式吗？对方决策人的电话、喜好程度？对方单位的决策流程？对方资金情况？）、经营中期（通过资格预审了吗？有几家竞争对手？是费率投标吗？）、经营后期（拿中标通知书了吗？付款和合同约定匹配吗？），连续十几个问题如果都能对答入流，那才是优秀的经营人员。这也是工作做细的重要表现。汇报都是大概、可能、或许、基本上。经营人员信心满满，我们就提心吊胆。节点更是一种控制手段。有些关键的节点必须全身心投入加以关注。

      任何企业都有“进水口、水管、阀门、出水口”，把这个水流量、流速、流向控制好，就是一个优秀的企业。

     上面说的是战术层面，战术虽然重要，但也只是体现在操作层面。那有哪些战略呢？可能理解的不全，个人以为有“激活、强化、整合”。

激活对象主要有市场、团队、机制。团队激活很容易理解。市场也是激活的对象之内，我们不能只做内装，不做外装。否则我们就成为木工班组、油漆工班组了，我们还要成为搬石头企业。尽管外装利润低，不好二次经营，但他体量大、便于展现企业形象。我们不能只顾挣钱，而忽略了平台塑造。机制激活也很重要。

     强化对象有组织、责任。任何有追求的公司都有优秀的组织建设（梯队）。一个萝卜一个坑，坑挖好了就是筑巢引凤了。组织建设任何时候都是第一位的。大家各司其职才能众人拾柴火焰高。也才能薪火相传。

     整合主要是整合企业追求，企业目标到底是什么(量化的，尤其是中层)，能看到实现的时间点技术路径。也需要整合各部门大家围绕目标齐努力。

管理总是需要由人组成来完成的，有你有我还不行，还需要一个他。大家有责任心的向着一个海岸线游，才能成为一个利益共同体。