风险源头管控探讨

sharonmm

在经营管理过程中我们多少次查漏补缺，多少次救火，劳心劳力的挽救损失。这一块是我们日常做的工作，还是算比较熟悉领域，很多研究分析也是过程的管控。但是看到公司经营大损失更多是来自源头的方向的错误，我们应该把目光前移，怎样深入源头的管控，从源头减少后面一切不必要的损失和浪费，这是值得我们探讨的。个人在工作中的归纳觉得应该源头管理的三大点：产品企划、生产计划、投资规划。

一、产品企划的源头管理

开发新品是每个公司的核心竞争力，但是该开发怎么样的新品，这个需要企划部门经过市场调让等一些研究后做决定。但是实际出现企划根据竞品或者定位价格段而盲目的开发，产品之间都是你抄我，我抄你的局面。很多都只是外观或者结构的更改，根本没有自己的核心差异化优势。在市场上让消费者眼花缭乱，难以抉择。但是只要策划一定要上市这款产品，后面就是一系列的开发工程师赶项目的奋战，生产环节忙呀，销售环节大肆宣传，等上市后就接受市场的检验，那就是慢慢悄无声息。这样款产品就是失败了吧，那就再开发款新的，或者抱着多开发几款总有瞎猫碰上死耗子的产品吧，这样产生的模具投入的浪费，市场销售不动库存的浪费，这么多人力、物料的投入的浪费，反正就这样折腾与浪费资源的恶性循环。

怎样减少这种开始从企划就注定要失败的产品开发呢？开发投入前的投资回收期评估，产品差异化亮点使用率，新品生命周期的跟踪评价。

二、生产计划的源头管理

生产计划的准确性影响产销衔接、生产效率、库存等。在实际过程中比如我们会遇到这样的情况：a、仓库躺着一堆不良材料库存，而实际需要生产型号又缺料，那有可能就是开始的计划生产的型号推迟了，现在赶着马上赶着做另外一个型号，但是前面没有备料；b、仓库躺着一堆的不良成品不能动，而销售端天天会喊缺货某某型号，那就是生产的不是客户需求的。C、生产线上为了赶客户需求一会儿生产这个产品，一会生产那个产品，频繁转产，大大降低生产效率的节奏。这些都是生产计划的不准确性，导致整个生产都是救火的现象，总总不良异常不断爆发。

生产计划的需求收集的是否准确，是否有严格把关，是否真正是客户的需求？

对生产计划的偏差进行通报考核，层层追溯责任。建立变更的沟通机制，保证能对计划的调整及时作出反应。

三、投资规划的源头管理

一看投资就不是小数目，投资很多都是基建、设备类的大手笔。在做投资时候就是如何迫切需求，然后加点做出来的数据，规划报告出来是很需要很好收益老板一看那就自然投了。就这样实际一个不确定的投资动工了，结果是各种的闲置浪费：比如这个厂区闲置了，这个生产线几乎都没有怎么开动过，这个设备没有用多久就要淘汰了。

投入评价的规范评估核算，规范预测收益率。投入后的跟踪评价，及时做出反馈与调整。建立投资制度与考核评价体系。

总之源头管控都需要在开始前做好充分的事前评估与分析，才能得出正确的决定。

sharonmm

一直以来财务多源头管控话语权不够，很多都是老板拍板，对其具体的业务操作也不是很了解。目前个人也就表面的问题写出来，具体怎么操作希望大家来探讨怎样来实现源头管理。