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下面是一些e讲堂学员的问题和我的解答……
问题一，老师说组织架应该是透明的，可是我们公司原来的组织架构并不是透明的，不知道是出于什么考虑？
我觉得不管是出于什么考虑，都是不职业的和不专业的，应该说是对组织架构的用法，和它的作用有误解造成的。如果一个组织都不知道谁跟谁，谁听谁的，谁向谁汇报，谁跟谁配合，谁是怎么回事，别人都在忙什么，这个组织里头根本无法形成团队协作。这种氛围，企业所谓的官僚，所谓的效率低下，所谓的一些潜规则，小团体地盘现象就出现了。原因都在于不透明，这在组织行为学，人力资源管理上都讲得很明确，如果你们公司是有这种文化，老板是这样想的，没有别的办法，让他去学MBA或参加几次培训，因为你再怎么懂都没有用。
当然，你在你的小地盘上可以是组织机构明确的，跟你的员工介绍，我是财务负责人，下面有一个秘书，然后有一个出纳，三个会计，一个主管，主管带三个会计，是怎么怎么管理的，这必须明确。
问题二，我公司去年7月份，由总经理与人力资源部招了一位财务副经理，让我与其谈后，确定工作内容。该岗位是临时决定的，计划是招总监的，今年他提出辞职，原因是去年11月份开始托关系去一家事业单位下属单位的干财务经理，已成功。
想请问老师，一是老总如此招聘的根本原因是什么？二是在招聘时，对于此种人如何识别其稳定性。
你的第一个问题，老总如此招聘的根本原因是什么？这是无从知晓的，要在你那个环境下去体会，这种原因有很多，背景信息太缺少，无从判断，只能自己去判断。
第二个问题，再招聘这种人如何判断其稳定性？稳定性是不能判断的，稳定性、忠诚度不是一个人的属性，很难判断。什么叫一个人的属性，比如说一个人慢性子，一个人很有财务方面的经验，这是一个人的属性。忠诚度是相对属性，俩人在一起才能谈忠诚度，对我党忠诚的，对敌人肯定是不忠诚的，所以一个人没有忠诚度。稳定性是一样的，是公司环境能不能促使这个人稳定下来，不是由一个人稳不稳定完全决定的。所以有些趋向于判断一类人的稳定性，比如生了小孩的女财务经理人，可能相对比较稳定。原因在于她的生活到了那个状态，但不能说这一类人就一定稳定，个体就一定是稳定的。
一个人到这家企业里能不能稳定，还是需要判断的，一个人跟这个企业的匹配度越高，一定会越稳定。这种匹配度是动态的，也就是意味着他今日之地位和能力，和今日企业之需求匹配不匹配。另外，企业未来的发展和这个人的进步能不能匹配，匹配得上，他会一直干下去，企业不进步，他进步了，他会走人，企业进步了，他还在那儿，只能往他上面加人，他也得走人，也就不稳定了。
当然还有其他一些因素，影响不稳定性，但一般情况下我们是了解不到的。比如他就想到你这来过渡一下，他两地分居时间长了想回去，找不着工作拿你这儿做个跳板，你怎么会知晓？只要把本质把握住就可以了，稳定性包含留人一方的责任。
IBM这家咨询公司，原来做过调查，70%的人是因为这个公司而去应聘过去的，70%的人离职是因为他的直线经理。IBM再好也与你没关系了，因为你的经理看不上你，就只能离职。促成一个人离职的因素很多，我们决定不了一个人的稳定性，一个人的稳定性只能由他的环境来维护。老总晚上骂他一顿，他第二天就走了，这事我们根本管不到，无从判断。
问题三，我所在的企业现在资金紧张，业务处于停滞状态，原财务人员离职，一个多次不听从安排，一个是说业务少，无安全感而离职，而现状是一方面近阶段公司无业务，前景不明，另一方面是手下无人，要招聘，那现在招聘是如何能招聘到好的员工？能经受得住现阶段的状况而又留下来？
一个企业效益不好的时候很难留住人，但不意味着这样的公司招不到人。因为人都在找能自己发挥得平台，找契合的环境，找赏识自己的领导，有很多的因素，促使他可能要应聘。一个成熟的人都明白，能跟着企业一起成长做行了。当然，如果前景和趋势是越做越不行，那可能也会很麻烦，一般人不愿意去前景不明朗的企业。
坏企业是一个好大学，你得充分发挥你这个平台的作用，让他感受到在这个地方，还能有所收获。凭着你的个人的魅力，人家就愿意跟着你学几招，这都有可能的。
问题四，我想问一下总账会计的笔试偏重于什么内容好些？
从结构化面试的科学性上要求，不管什么面试，那些该做的笔试通通都得做。它最后给你得出结论，这个人是慢性子还是急性子，这个人是智商高还是智商低，这个人逻辑是1还是2，然后自己去判断。不是说用这个问题能测出来他是我要的，那个问题就测不出来他是我要的，跟这个没有关系。一个人的潜质是根据能力判断，而不是问题去判断，这是结构化面试的科学所在。
总账会计要测试一些什么专业？只能按照公司的总账会计职责去测试，总账会计都侧重于结账，都侧重于会计准则，侧重于会计科目的维护，侧重于对底下会计们的协调。但几乎没有一家公司的总账会计干的活是一样的，完全一样的测试内容也没有意义。把岗位职责拿来，找找专业相关性，去出一些题就可以了，不用特别重视，干不好是可以学的。这人以前经验不丰富，到你这儿是可以丰富的，这人以前就是经验很丰富，到你这儿的时候说不定也改不了。我觉得测试人的基本素质应该远偏重于专业能力。
问题五，在面试中的背景调查，通过哪些方式可以得到真实有效的调查结果。
背景调查一般都是由人事部门进行，要求这个人提供原单位相应的联系人和电话，来测试他的基本信息，测试别人对他的看法。主要是辅助我们了解这个人，所提供的信息和背景就可以了。有的很多的背景调查是别人帮着他说好话，很难从他的话中了解什么，但是他确实有一帮好朋友。
问题六，财务人员的悟性分析能力和学习能力很重要，请问如何考察应聘者的悟性？
所谓的悟性是智商中的一部分，在结构化面试里有专门测试这方面问题的，他能够考察出一个人的逻辑，自我反省和反思这方面的偏好，有反思偏好的人悟性是比较强的。另外一个敏感和领悟力强的人，悟性是比较强的。研究心理学的人已经做好了，可以去网上直接找。其实财务人员的悟性和其他人员的悟性是一样的，悟性都来源于一个地方，就是我们平时说的智商。
问题七，如何自我介绍才能吸引招聘官
这个是应聘的事了。第一是整体情况，让人对自己有个了解。
第二是重点介绍个人过去的经验、资力、背景中的成绩，而且要用事实说话。比如说我过去做了很长时间的成本会计，我对成本很有很深的体会，在这方面我也做出一些成绩，我们公司的标准成本系统是我亲自参与建立的，我对这方面还给公司做了很多的改进。
介绍要侧重于自己的能力和优势，能力和优势分为专业方面和人品方面的两类就可以了。当然也要适当的谈一下自己的缺陷，证明自己意识到了在这方面缺陷，而且正在改进。别实打实的提一些真的改不了的东西，这个真的让人反感。
问题八，招聘时我们公司加一项性格测试，这个科学吗？
这个是结构化面试里面必须有的，是科学的。性格会决定一个人的行为，与人处事的态度，风格。有的人就天生喜欢做领导者，需要突出，有的人天生就是跟随者，他的性格就是往后躲。有的人比较善于做一些会计，重组的工作；有的人就适合替你独当一面，你安排一些挑战性的工作，他就越愿意。比如日本，非常流行测血型，测星座，中国流行测属什么，属什么的搞不清，但要用好一个人，必须了解一个人，要了解一个人性格是很重要的一部分。
问题九，我公司要招一个主管岗位，但是刚入职的两年内必须担当基础岗位工作，因为企业文化影响该主管岗位，不接受空降人员。这样的话要求应聘者要年轻，要有大型企业工作经历，且具有管理潜质，财务专业素质要非常好，职业素质非常高，请问这样的招聘应该如何设置？
这样的招聘几乎是不可能的，现在都是责权利对等。
比如我们企业想找个总经理，我怕总经理来了乱管，能不能让他先当半天员工，然后培养一下，行了我再给他调成总经理。怎么可能？这个事有点异想天开，他不太符合市场普遍接受的价值规律和价值观，对方也不可能接受。
企业不能以自己的喜好去决定招聘这件事情的，这件事是双向选择，必须知道市场和公司的定位。公司定位好像含金量不高，你给2000块钱，如果市场上都是给8000的，你给2000就是异想天开。不是你决定怎么做，而是要先看一下市场是怎么弄的，别人是怎么弄的，再决定我要比别人高点还是低点。
市场上招聘一个主管级别的人员，是不是都从出纳开始，如果没有一家是这样的，你这样做几乎不可能成功。
问题十，我们是国企，公司一般不会炒人。财务部有老员工，工作不饱和，他不接受新工作，我要辞退，因其工龄长，补偿费太大，公司可能不太愿意，并且领导还以为财务部工作都不太饱和，但其他员工工作都比较重，财务部工作分配不均衡，这种情况如何申请招聘？
这种情况先不能申请招聘，内部工作必须先摆平和梳理，如果公司很容易进人和很容易出人，你可以用招聘的形式来替代，甚至给人增加危机感，把一个不合适的人挤走，这都是可以的。但是以你的说法，裁人是很难接受的一件事情的情况下，用招聘来解决不是最佳途径，也很难申请下来。
比如我是这个财务经理，我可以今年的奖金一分都不发给他，我也有办法跟他说得很明确，而且不违反劳动法。但如果是一位年轻的经理，没有老道的经验，或者不知道怎么去做，那就比较麻烦。
国营企业，公司的员工不好管，尤其是老员工的时候，是非常挑战年轻经理的能力的。只能弱势化的管理，先容忍一下，让能干的先多干一点，不能干的少干一点，能干的多给人家一些好处，来平衡这件事情。慢慢地输入那些危机感，不断地给他们进行教育和灌输，让他们理解就是不裁员也有可能没有前途，也有可能会没有工资和奖金。这取决于一个财务经理怎么打造和管理这个团队，随着经验的丰富、能力的成长，而有所改变。
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