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预算是目前最强大的管理工具、管理体系，不管是世界500强还是两个人的夫妻早餐店都可以用预算。针对预算管理的书籍、培训、实践也非常之多。一石曾在企业主持公司的全面预算管理实施工作，在咨询和培训工作中也遇到很多的老板和财务人员询问预算的问题。一石带大家学习一下非预算、假预算和非全面预算，把这些伪预算学完，自然就明白什么是全面预算，怎样编制全面预算，怎样进行全面预算管理了。今天先讲的是资金计划。
一石大学毕业进入一家房地产公司工作。当时公司有做销售报表，包括日报、周报和月报，其中周报和月报还包括一份资金报表，每月25号还要做下个月的“月度资金计划”。日报是收银签约员每天制作上报的，我入职公司时先到收银签约岗学习了三个月。回到财务部做财务助理工作，每天汇总录入几个项目的销售数据，更新周报和月报是一项重要工作。做了一段时间，在资金报表的基础上，领导开始把月度资金预算的编制工作也交给我。资金计划包括：第一类可用资金，第二类固定支出，第三类工程款类支出，第四类营销费用支出，第五类是其他支出。资金计划包括一张主表和几张副表，其中资金来源、工程款支出和营销费用支出都是单独的一张工作表。
第一类可用资金，包括月初可用资金余额和预计可收入金额。月初余额当然就是上月的月末数，预计可收到金额主体是销售报表体系中的资金报表预计可以收到的金额。因为04、05年正是房地产市场快速发展期，所以预计资金收入基本上都能根据营销推广计划实现，正常开发的项目贷款也不难获得。然而，因为多个项目同时进行，“三边”情况严重，关联企业之间占款多，所以资金“僧多粥少”的情况一直持续。这也符合任何快速发展的企业都缺钱的实际。第二类是固定资金支出，主要是每月工资、日常管理费用、每月利息支付等。第三类是开发工程款类支出，第四类是营销费用支出，第五类是其他支出，包括偿还贷款本金、临时支出等。
由于僧多粥少，所以每个月的计划其实都是采取“零基”方式编制。各个用款部门在25号前要把本部门的应付需求报给我，我则根据可用金额减去固定支出、临时支出后，按照各部门所报项目的重要性、应付时间长短进行初步分配（没分配到的放入待付清单），编制出初稿来报领导初步审核后反馈给各业务部门审核，如果没有异议就会上报给董事会审批。财务部就可以经审批的“预算”安排付款了。
不知道大家看明白了没有？这仅是一个月的资金分配计划，根本不是预算。后来老板给“月度资金计划”换了个名字叫“月度用款计划”！多形象的词语，“用款”计划，也就是钱基本是现成的，就这么多，只是一个怎么分的问题，跟预算没什么关系。怎么分，得看用款的紧急程度、供应商的关系等情况，谁能先拿到、谁拿到多点，基本是人临时决定的。
当然“用款计划”也不是一文一值。我们当时的用款计划有以下几方面的作用：
1、短期（一两个月）还是有一定的预算作用的。比如“待付清单”比较长的时候，财务就会给营销建议是不是可以加快推货啊。
2、弥补了没有预算没有审批授权、而老板又不参与具体经营的问题。所以的报董事会审批，就是报老板审批。老板审批之后，每单付款就不用报给他批了，审批流程就大大缩短了。
3、当有一定完整的项目的全部用款计划时，咱就可以做出一个项目的资金需求和流量表了。我后来设计的项目投资评价模型、项目目标动态成本（项目预算）体系、年度全面预算管理体系和财务会计核算体系四位一体的项目财务业务动态管理体系源头就是这个东西了。
关于用款计划就讲这么多，下次讲一讲没有帮年度预算的月度预算是怎么回事，这个在中小企业的实践之中非常普遍。
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