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在全面预算管理中，月度预算要不要编？当然要，而且要非常认真的编制，这是过程控制的关键。如果不对年度预算分解到月，过程控制将失去依据和标准，也就不会有及时预警和合理调整措施了。那一石为什么说月度预算也是忽悠老板的伪预算？看看下面的例子就知道了。
一石有一次遇到一个老板，让我给看看公司月度财务预算，他总觉得有问题，但是又他又不懂。那是一份当月8号报给他的当月的收入和成本费用的预算。我向他了解了公司的基本情况如下：
1、餐饮连锁企业，旗下有20来家直营店，30多家加盟店，最多的时候直营店有近50家，加盟店有100多家，现在继续有加盟也有退出。
2、月度财务预算实际上是营运部门月初召集督导和直营店长开会确定的个门店收入目标、毛利目标和费用目标。一个月结束根据目标的达成情况加上源自麦当劳的QSC指标考核（督导到门店的考核），得出一个店长的当月绩效评分，分60-70、70-80、80、90和90以上有对应的四档绩效奖金，另外根据店长资金水平，适当的给予督导、副店长、楼面主任等几个岗位人员一定金额的激励，其他人没有绩效。
3、由于位置、营业面积不同，各门店收入水平差异很大。由于近几年餐饮行业过剩严重，公司的营业额持续下降中，很多店处于亏损和盈亏平衡的边缘。所以，很多月份，拿到奖金的店长都不到一半，而且往往拿的比预算预计的还少。
追问下去，深入了解后，一石还发现以下问题：
1、没有编制年度预算，月度预算也是月初才编制。于是月初开会的时候吵成一锅粥（虽然只是营运部内部），那些业绩差的店长和分管督导总是有一千条理由说目标定得太高了。最后都是营运总监拍板，因为营运总监是没有绩效的；当时绩效方案是营运总监为店长和督导申请的，不好意思为自己申请，也没有人帮他考虑，所以他就一直没有了。
2、老板自任总经理，老板不参与、财务也不参与，考核也是营运部自己搞定，财务和人力资源都不参与。营运部参考的历史数据也是营运部自己的统计和记录。
很显然，这家公司的问题不是一般的严重，一石针对与预算相关的进行简单分析如下：
1）预算的体系有问题，所谓的预算根本不是预算，只是为了实现月度绩效的一个工具。以前行业景气，月月实现目标，老板赚得盆满钵满，也就不觉得有什么不妥。现在公司有的月份都亏损了，还是有不少人拿到资金，考核只有60多分都还有奖金，老板觉得有问题了。预算与公司战略、年度目标、薪酬体系、整体绩效体系都没有关系，这怎么能说是预算呢？
2）预算的组织架构和管理权限有问题，没有预算管理部门，预算责任人混乱。人力资源部门、财务部门没有绩效，自然也不会去搭理预算了。老板自任老总，公司组织架构不明，部门设置和权限分配有问题，影响的又何止预算工作？这个不展开。
3）预算的目标制定没有科学合理的参考依据。为也不被老板批，定的目标一般都会比历史同期略高，可是行业市场形势是一直向下的，这样的目标十有八九都是实现不了的。公司没有营销部门，没有营销日历，促销活动、新品推出等都是事到临头了营运部门提出的。成本是考核的目标之一，但是公司实行中央厨房供应，所以95%的成本店长都不能控制，能控制的只不过是“过期浪费、现场制作错误报废、厨工偷叫偷拿损失”对成本影响不起决定作用的事件。营销费用是考核目标之一，但是店长根本没有控制权，因为都是营运总监和督导决定要做推广和促销就做了，相关的费用向各店分摊。只是拿到绩效奖金并不需要实现全部目标，于是得个70多分就是店长、督导与营运总监之间的默契了。
4）考核体系混乱。人力资源部、财务部门、采购部没有绩效。仓库有主观评价的绩效，其中仓库主管绩效评分由营运总监主观评价，其他人员评价由仓库主管进行；中央厨房管理人员有绩效，由营运总监主观评价。营运对店长考核，除了所谓的预算目标，还有QSC详细的考核项目和清单，但是赖于督导的检查评分；而实际上对督导的考核是没有单独的考核指标的，只是根据其所管辖的门店店长的绩效，适当的去评价督导的绩效！当然更奇葩的是，对营销业绩、成本和销售费用负有最终责任的营运总监没有绩效。预算与绩效的问题都不能用“两张皮”来简单概括，简直就是浆糊和染缸。
5）公司人员流动性极大，特别是基本人员年度流动率居然超过300%。之前已经提到，基层人员是没有绩效的，所以店长、副店长基本是管不了的。但是据了解，店员的招聘一般是门店自己的事情，人力资源部只负责计算工资，在网上发布信息，办理入职和离职手续，监督门店是否超编。
小结一下，这样的月度预算完全不符合全面预算管理的理念、预算管理的目的、预算管理的方法，与年度预算没有关系，与公司的使命战略更没有关系。这样的预算与店长的考核有那么一点关系，与其他人就基本没有关系了。这样的预算和这样的考核对人力资源管理也没有任何促进作用。这样的预算是不是忽悠老板的预算？
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