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我觉得楼主想说的其实是预算控制，尤其是嵌入到财务报销、支付流程中的预算控制，而不是预算考核。这个问题在很多公司普遍存在，明明定了这个预算金额，丫的就是不遵守，要超预算。拿着发票来报销，领导还给批了，做这个预算有啥用啊？ 其实，是预算管理整个系统存在问题，楼主所说的只不过是表现出来的一个具体现象而已。 1.预算编制 楼主其实也提到了，编预算感觉和实际脱节了，那怎么让预算和实际不脱节？ 战略→计划→预算。这是CMA教材里面的一张图片，很简单，但说明了预算的本质。预算其实就是公司对战略方向进行分解和量化的结果。战略方向决定了公司长期和短期的计划，预算基于计划编制。脱离计划编制预算，预算就变成了无根之木。所以首先回顾一下你公司的预算编制流程，预算编制的时候，是不是要求基于工作计划来预测？想想看，如果不按工作计划来安排预算，他做的事和当时编制预算的基础都不一样，那实际发生的费用和预算怎么可能会一样？我的老板常说一句话，桔子对桔子，Apple对Apple，就是指预算和实际的比较基础应该一致，而这个一致的基础，其实就是基于工作计划来编制预算并实际开展工作。 选择合适的预算编制方法。前面liuyang9898说得很对，很多企业编制预算的方法是有问题的。他们采用增量预算的方法编制预算，费用在去年的基础上，考虑一定的增量，得到今年的预算额。这个方法不是不能用，但有个前提：历史已发生的所有费用都是合理的。否则，盲目地采用增量预算的方法编制预算，结果就是预算里面不合理的东西越来越多。那如何改变呢？采用零基预算的方法编制预算。零基预算其实就是根据工作计划，逐项列出完成这些工作所需要的资源。但是零基预算工作量很大，如果公司没有好的预算管理基础，是很难推行下去的。可以采用增量预算、零基预算、定额标准等多种方法结合，对不同的预算项目区别性地采取不同的预算编制方法，保证预算整体合理性和工作量之间的均衡。比如绿化租赁费用，去年摆了500盆植物，租金是每盆每年10元，今年预计摆放数量不变、但绿化公司可能会要求涨价，那就用增量预算，在去年5000元的基础上上浮一定比例作为今年的预算；办公用品，纸张笔墨价格没什么太大变化，公司人头也没有太大变化，按一年要用多少张纸、多少只笔去细算也没那个精力，那就设一个定额标准，按人头×定额标准预计就可以了；会议费，去年政府有个重大活动、公司是协办方，参加人数多、规格高，所以去年这项费用开支很大，但今年没有了，公司只准备自己做两场小型的推广会，那就应该用零基预算，根据场地、参加人数、规格等设定今年的会议费预算，可能这项费用去年是100万，今年就变成30万了。 2. 预算控制 要做好预算控制，可以从这些方面去考虑： 不同的预算项目采用不同的控制策略。正如财务对成本的分类有好几种类型，比如可控费用和不可控费用，固定费用和变动费用，针对不同类型的费用，相应的控制策略也不一样。有些项目是由长期的决策所决定的，预算只起到一个预测作用，这种费用根本不用在当期控制，只要预测准确就行了，真正需要控制的，是导致这项费用将长期发生的那个决策点，比如说房租，今年的房租可能是去年签订的长期租房合同所决定的，再比如折旧，今年的折旧费用，主要是由以前购入的资产所形成的，这些费用当期发生多少，不值得去控制，真正需要控制的是租房的决策、资产购置的决策。有些项目是随着业务量变化而变化的，比如说佣金，业务量大，佣金就多，业务量小，佣金就应该小，预算只是针对其中某一个业务量水平或者某几个业务量水平加权计算得出的，不能作为绝对额的控制依据，控制依据应该是业务量。有些项目即使超支了也不会对公司有重大影响，可以设定为不能超过预算额的一定比例、比如110%，有些项目是公司严防死守、必须控制在预算之内的，那就按预算金额作为上限控制。另外，有些项目是日常性的，可以授权到部门经理审批把关，有些项目是专项性的，开支前必须提交方案、事前审批等等。 事前和事中控制效果好于事后控制。楼主提到的问题是一个典型的事后控制，等到经办人提交发票报销的时候，发现已经超预算了，这时候领导会很为难，不批，明明是为公司做事，为什么不给报，批，预算的严肃性又没有了。所以，一旦控制策略确定了，事前提前研究方案、报经批准后才能执行，事中在签订合同、预支款项等环节进行控制，层层把关，只有这样，才能杜绝事后发现预算超支而无法补救的情形。 可以超预算，但不可以随便超。预算是基于工作计划和预算假设的基础上编制的，通常企业在上一年度，已经确定了次年预算。俗话说“计划不如变化”，虽然一份编制合理的预算，可以基本上体现出公司下一年度的经营目标和相应的经营策略、计划，但在实际执行过程中，一定存在当初没有预计到的情形发生，这种时候很有可能需要超预算开支。但预算有其严肃性，超预算可以发生，但必须经过比较严格的程序，对超预算的必要性、合理性进行判断，由预算管理委员会或类似机构结合公司年度预算执行情况审批。经过批准后的预算增补，才能把预算额度下达给成本中心使用。 信息系统是个好助手。木目露说得对，预算与报销系统挂钩，超预算的项目无法申请报销，必须追加预算后才能报销。把控制要求固化到系统中，是一个好的方法。 实时反馈。预算的执行情况，应当及时反馈，让预算的负责人（成本中心经理等）了解他的预算已执行情况，便于他对预算进行控制、分析差异、改进工作。这些东西，如果有系统能够实时反馈，是最好的了。另外，如果没有系统可以对预算进行实时控制和反馈，也可以采取一些事后反馈的措施，比如每月甚至每周把预算执行情况反馈给相关成本中心经理、经理的上级，甚至在一定范围内对超预算情况进行公示等等。 3.预算考核 预算考核是预算控制的有效补充，理想的预算是成本中心的责权利一致，成本中心负责一块预算，按计划开展工作，并将成本控制在预算范围内；公司定期考核预算执行情况，预算的执行率与该成本中心的绩效挂钩。 最后，环境很重要。COSO的内部控制模型有五要素，第一个就是控制环境。控制环境包括诚信和道德价值观、管理理念和风格、组织结构、权限及职责分配等，也可以笼统地看做一个企业的价值观和文化。控制环境虽然看起来很空，但很重要。 有个故事，说美国有个小男孩肯尼，从一个农民那里花100美元买了一头驴，农民同意第二天把驴带来给他。但第二天农民来找肯尼，说：“对不起，小伙子，我有一个坏消息要告诉你，那头驴死了”。肯尼回答：“好吧，你把钱还给我就行了。”农民说：“不行，我已经把钱花掉了。”肯尼说：“OK，那么就把那头死驴给我吧！”农民很纳闷：“你要那头死驴干嘛？”肯尼说：“我可以用那头死驴作为幸运抽奖的奖品。”农民叫了起来：“你不可能把一头死驴作为抽奖奖品，没有人会要它的。”肯尼回答：“别担心，看我的。你不告诉任何人这头驴是死的就行了！” 几个月以后，农民遇到了肯尼。农民问他：“那头死驴后来怎么样了？”肯尼说：“我举办了一次幸运抽奖，并把那头驴作为奖品。我卖出了500张票，每张2美元，就这样我赚了998美元！”农民好奇地问：“难道没有人对此表示不满？”肯尼回答：“只有那个中奖的人表示不满，所以我把他买票的钱还给了他！”许多年后，长大了的肯尼成了安然公司的总裁。而“聪明”的肯尼执掌的安然公司一度被《财富》杂志连续6年评选为“美国最具创新精神公司”，但最终因为财务造假丑闻在2001年申请破产。 所以，要有好的预算管理，公司的管理文化很重要。要创建良好的管理文化，则必须要得到最高层领导的支持，而且是发自内心的支持，而不仅仅是口头支持。就像我们公司，每年的预算季，老板会亲自出席预算启动会议，强调预算的重要性，强调计划和预算的关系；每年编制预算会进行两轮预算质询，老板都会亲自进行质询，要求成本中心经理们讲清楚预算金额对应的工作计划，以及计划的必要性、合理性。所以各个成本中心经理都很重视预算，做一件事，首先想到的就是有没有预算，如果没有预算，马上就会提预算的增补。
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