2017年度最恐怖小说后面的财务逻辑

遐迩一石

2017年度最恐怖小说后面的财务逻辑

        ----中小企业应收账款是怎么成为生死存亡的大事的？

在企业中，尤其是中小企业，财务与各部门有矛盾不是什么新鲜事，曾遇到直接跟财务团队说，“你们跟其他部门本来就该有矛盾的”老板，他不希望财务人员与其他部门的人走得太近。财务人缘不好，似乎是天经地义？

财务人员真是比窦娥还冤，凭什么说财务天生跟业务部门是对立的？持有这种观点的人是完全不懂财务人的心，更不懂财务的本质是什么，不懂企业财务管理的内在逻辑是什么？呜呼，并不是只有非财务人员是这样的认识，大部分财务人员也主动站到了其他部门的对立面！所以才有了这最恐怖的小说。

传统企业财务部门有两大职能，第一种是监督，第二种职能是服务和支持。第一种职能，表面上看是干得越好，老板越满意，但其他部门对财务越痛恨。实际上，企业创造价值的过程中，财务的第一种职能是最基础的，没有什么价值创造能力，只是由于“节省成本就是创造利润”的观点，财务成了老板压缩其他部门成本费用的工具。老板把财务放到了其他部门的对立面去，而我们广大的财务人员似乎也很享受这种定位，动不动就搬出财经法规、财务制度来指责业务部门。于是，长年累月，我们的小说家创作出了最恐怖小说。

那么，应收账款收不回来，责任真的是财务部门、财务人员的吗？好像是，你可以找到很多貌似充分的理由：销售会说，我把最难做的事情：卖东西都完成了，你们财务收点钱还收不回来？应收账款位于资产负债表左上区域，属于流动资产，应收账款周转率很重要，应收账款的质量决定速动比率的质量；供应链金融的蛋糕正在急速膨胀，……我要说，这些理由都不充分。要想弄明白应收账款回收的责任，请还原应收账款产生的过程。我们从审计的角度来看看应收账款是怎么产生的，坏账是怎么形成的：

1.   接受客户订购单（关键控制点）

2.   批准赊销信用（关键控制点）

3.   根据销售单编制发运凭证并发货（关键控制点）

4.   按销售单装运货物（关键控制点）

5.   向客户开具发票（关键控制点）

6.   记录销售（关键控制点）

7.   办理和记录现金、银行存款收入

8.   办理和记录销售退回、销售折扣与折让

9.   提取坏账准备

10.  核销坏账

如上图所示：应收账款管理十大环节，前六大环节都是关键环节，传统财务部门在最后一个关键环节才出现。也就是前面有五个关键环节，跟财务没什么事！请告诉我，前面有五大关键环节，涉及销售部门、信用部门、仓库部门、发运部门，收不回的时候，凭什么只找财务部门？发提成、发奖金的时候为什么不让财务部门领先？

特别说明一下，有权批准内销信用的信用部门经理，通常归属于大财务的范围，他们与销售部门对应收账款的回收负主要责任，只是这是大型、成熟企业的规范做法。遗憾的是我们99%以上的企业都不是大型、规范企业，也就是说我们绝大部分企业财务部门之下没有信用审批的权限，销售部门都一手包办了。我们中小老板的脑子里，销售是龙头，只有销售创造了收入，财务部门连个收款都搞不定，一毛钱价值也没有创造。所以，我们绝大部分的企业，在形成应收账款之前财务根本不知道。

将应收账款回收职责一古脑儿推给财务，这不仅仅是权责不清，权责不对等问题；而是对企业财务管理根本的误解和认识错误。

企业财务管理，不只是财务部门的财务管理，更不只是财务经理、财务会计的财务管理；而是“企业”的财务管理，是“企业中的权力机构和有授权的人”的财务管理。财务管理是分层的，股东有股东的财务管理，董事会有董事会的财务管理，总经理有总经理的财务管理，各业务部门有各业务部门的财务管理，各非财务经理都有他们的财务管理，然后才是财务部门的这财务管理，才是财务人员的财务管理。搞不明白企业财务管理的主体层次和内容，就会觉得企业的财务管理都是财务部门的事，总是要求财务总监去干总经理的活，要求会计去干销售人员的活。企业的活动可以体现为业务流、信息流、人流和资金流，前三流的产生就伴随着资金流的需求，所以财务管理的触角延伸到企业经营活动的方方面面。如果财务管理的理念错了，就会觉得财务真得做管家婆，什么都得管；如果财务管理的方法错了，就会出现财务部门侵犯业务部门的职责权限的情况，激起横眉冷对，或者揭杆一片。

扯得太远，关于财务管理的本质和内在逻辑，我们改日再谈。回到恐怖小说的问题来，在销售政策的制定时就该考虑好销售款项的回收问题。简单的几点规定就可以避免小说惨剧的发生：

1、对销售团队设立明确的权限，包括价格、账期、配送、退货、售后服务等，总之涉及钱的，不管是现在涉及还是将来涉及的都得明确；

2、建立信用政策，对销售款项的的催收责任设定：第一责任，销售部门，包括经办销售员和销售负责人；第二责任，信用部门，包括经办信用专员和信用经理（没有信息部门就谁同意赊销就找谁）；

3、销售提成的发放与销售收回的款项挂勾，没有收回款项，不予发放销售奖金；

4、设定坏账控制指标，分配到人，超出坏账控制指标的，扣罚销售提成和工资，影响工资和升职评定；

5、设立销售台账制度，财务部门每月检查销售台账，并与财务账进行核对；

6、建立应收账款预警机制，发现异常提出预警，包括到期提醒销售人员电话催收、上门催收、停止供货、函件催收、催收、诉讼催收等。

以上是应收账款管理制度的核心内容，显然不只是财务的事情。中小企业如能严格执行，将不至于产生恐怖小说。管理先进的企业，追求先进的企业，想成为现金周转期为负的企业，除了要选择一个好的行业、好的商业模式外，更需要结合公司整体的财务制度、薪酬激励体系等建立完善的销售管理制度。

最后总结一下，恐怖小说后面的逻辑和原因：

1、企业老板都知道钱重要，资金重要；但是大部分的人却不认为管钱、管资金的财务部门重要；

2、也有老板觉得财务部门重要，但是他们只是觉得财务在最后审核的时候重要，明明自己不想给业务部门报销那么多费用，预算的时候、业务发生的时候自己表现得很大方，回头却让财务来砍、卡拖……

3、还有一些老板是真的知道财务部门重要，但是他们打着灯笼也没找到觉得自己重要的财务人员，结果财务的能力与老板给的地位、定位不匹配；业务部门一抗议，财务就手足无措。

4、并不是所有企业的应收账款都是难收的，而且他们的还可以让应付账款很难付。很多企业的现金周转期是负的，他们不但没有应收账款，相反还有预收账款。除了垄断企业，当然还有核心企业。本来应该给现金的，先给你开个汇票，本来应该给汇票的，先拖3个月再给……所以供应链金融风起云涌。这是核心企业对周边中小企业利润的蚕食，迟早会害人害已。

5、本来很多企业有一些应收账款也是正常的，可以承受的。但是，自从银行不给流动资金贷款了，逼着咱去找寄生金融公司甚至个人借高利贷的时候，应收账款的问题就成了中小企业生死存亡的大事。这是金融体系对实体中小企业的赤裸裸的剥削和压榨！

应收账款从资产负债表上的数字变成公司银行账户里的数字，是企业生产经营环节最后的惊人一跃，就像是三级跳远，前面的准备、起跑、加速，甚至前面两跳都没有财务什么事情，最后一跳却要求财务部完美收官，这可能吗？目前，真正财务与业务能打成一片的企业很少，取决于公司或老板对财务的定位。但是具有先进财务思维的老板和企业发毕竟是少数，这个时候财务总监或者财务经理的作用就是关键了。所以，财务能否与业务一家亲，更多的取决于财务经理能否给总经理和业务部门讲清楚企业财务是什么，公司和业务面临怎么样的财务问题，这些财务问题的根源是哪些业务问题，财务有什么办法让这些问题不再是问题，业务部门应该怎么做，财务部门可以提供什么支持，做好之后对业务部门、对公司有什么好处，这些好处是业务部门自身和公司真正需要的。优秀的企业已经把财务划分为共享财务、业务财务、专业财务和战略财务，特别是业务财务人员，是业务团队的成员。但是，在中小企业业财融合的理念基本没有得到认识和重视，财务人员还是重复体力劳动的统计员、记账员、报税员，没有先进的系统，连体力活也没做好。

应收账款的产生，更多的是行业和商业模式选择的结果，这个是企业股东在投资，企业管理层在战略规划和经营策略制定时确定的东西，这是最高层面的财务管理。既然是股东、高级管理层孕育了应收账款的产生，他们就有义务建立保障应收账款变现的机制，这是企业财务的功能，财务部门、财务总监要为股东和高级管理层提供的这样的理念思维，提供这样的方法论和实践技术。

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Bernice

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