相信吗？画一条鱼，就能找出问题背后的根本原因

财智小书童

鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题"根本原因"的分析方法，其特点是简捷实用，深入直观。它看上去像鱼骨，问题或缺陷标在"鱼头"外；在鱼骨上长出鱼刺，上面列出产生问题的各种可能原因。在精益生产管理中，鱼骨图对问题的分析与改善起到很大作用。

了解鱼骨图

• 由来&定义
  

鱼骨图最早是由日本管理大师石川馨先生发明的，所以又名“石川图”。它是QC七大工具之一，也是其中最常用的一个工具。

他在研究中发现，问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出因素后，将它们与特性值一起，按相互关联的关系进行整理，形成一张层次分明、条理清楚，并标出重要因素的“特性要因图”。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。

鱼骨图出现之前，质量出于统计过程时代，只有工程师掌握着统计方法进行质量管控。鱼骨图及QC工具的出现，扭转了这一局面，平民化的工具使一线人员也有机会参与质量改善，体会个中乐趣。这也是鱼骨图得以广泛传播的重要原因。

作为一种透过现象看本质的分析方法，鱼骨图除了用在质量管理中，也被运用于生产中，用来形象表示生产流程。

• 三种类型
  

1、整理问题型鱼骨图

各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系

2、原因型鱼骨图

鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写

3、对策型鱼骨图

鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写

制作鱼骨图

分析问题原因与结构

• 针对问题点，选择层别方法（如：人、机、料、法、环等）
• 借助头脑风暴，分别对各层别找出所有可能原因
• 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系
• 分析选取重要因素
• 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确
  

分析过程中，需要特别关注以下要点：

• 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，视具体情况决定。
• 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断。
• 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度层面着手分析。
• 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应该分析到可以直接下对策的地步。
• 如果某种原因可同时归属于两种或以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑“三现主义”：现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。
• 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
  

绘制鱼骨图

1、决定问题的特性

简单来说，特性就是“工作结果”。首先，对团队成员讲解会议目的，然后认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。

2、填写鱼头，画出主骨

特性写在右端，用四方框圈起来；主骨用粗线画出，加上箭头标志。

3、大骨和要因

大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。注意：绘图时，一般应保证大骨与主骨成60°夹角，中骨与主骨平行。

4、中骨、小骨、孙骨

中骨：事实（不从事实开始的话，无法保证要因的真实性）

小骨：要围绕“为什么会那样？”来写

孙骨：要更进一步来追查“为什么会那样？”

5、记入中骨、小骨、孙骨的“要点”

要因应记入“没有对策的反馈”，建议采用“主语＋谓语”的形式，同时反复寻找问题原因。

6、深究要因

深究要因不一定非要找到最后的要因，而应该考虑对特性影响的大小和对策的可能性，追查要因时，要由全员讨论决定。将深究的要因称为“主要因”，用〇标记。决定复数的“主要因”时，从“真要因”“和有效对策有关的要因”中解析，按顺序用〇标记，标注NO.。

7、记入关联事项

在制成的鱼骨图下栏标注名称、制图日期、制图人姓名。

使用步骤

• 查找要解决的问题；
• 把问题写在鱼骨的头上；
• 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
• 把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
• 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
• 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
• 针对问题的答案再问“为什么”，至少深入五个层次（连续问五个问题）；
• 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
  

案例解析

介绍完鱼骨图的“硬货”，下面来看一个实例吧，感受一下鱼骨图的妙用~

一家炼油厂采用鱼骨图分析法，对市场营销问题进行了解析。

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生市场营销问题的原因，概括为5类，即：人员、渠道、广告、竞争和其它。每一类又包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。

第一步：列出原因

将上述5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开。

第二步：找出原因

下一步是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。

例如，通过计算发现，“营销人员数量少”在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。

最后一步：分析原因

如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。