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如何不在内控中迷失了方向
对许多同学来讲，内控是个既陌生又熟悉的字眼。说陌生是因为许多同学没有接受过系统的内控培训，对内控应用指引和内控规范缺乏全面的了解和认识，说熟悉是因为内控常常就在我们身边却被财务人忽略，平时用时不在意，等到发生问题时才意识到问题的严重性。那内控到底是什么，民营企业的内控该如何实施呢？
在王老师《内控实战案例剖析》的课堂上大家更加深刻理解了内控，帮助不少童鞋提升了内控意识并打开了财务工作的思路。为了加深每次听课的印象并在工作中加以运用，现将6.15号沙龙重点内容总结如下：
课后总结和思考 一、民营企业的内控究竟是什么
内控的由来和演化
1、02年美国安然造假事件引发的丑闻，美国国会和政府出台了《萨班斯法案》，要求企业CEO和CFO要在对外披露的报表上签字。
2、06年中国央企出台了《全面风险管理指引》
3、08年中国五部委出台了上市公司《内控管理规范》并出台了相应的指引，包括应用指引、评价指引和审计指引（适用于会计师事务所）。
民营企业的内控现状
《全面风险管理指引》和《内控管理规范》适用于央企国企、上市公司和大中型企业，中小型民营企业只有一个《小企业内部控制规范试行版》只处于征求意见稿阶段，未形成最终应用指引。
所以，央企、国企和上市公司无论自己是否愿意都需要受内控规范的约束，而民营企业还只是在裸奔阶段。
具体体现在：老板和管理者通常更重视业务实质而不重视内控工作、公司内控制度通常不完整且稳定性差。普遍没有规矩、漏洞百出或是乱象丛生、内部舞弊现象频出等。
民营企业的内控如何做
以实用为主，内控要非常贴近业务实际；因资源有限，要抓重点事项来做内控；服务于经营，内控细节需要经常调整。总结起来就是：要提高利润、降低风险并提升管理效率。
因此，要加强宣导却不能过份追求完美。可以在日常的制度设置环节体现内控思想。
二、由几个内控制度带来的思考
计算机设备购置的制度制订后会带来的问题
1、制度要求电脑按每年批准计划和预算进行购买，如果公司没有预算制度就等同是虚设，同时这一要求把责任全给了财务；
2、电脑配置标准的设置是基于要实际应用还是福利性质。出发点不同带来的是两种截然不同的做法；
如果是基于实际应用，那要考虑哪些岗位和人员的电脑的配置应该更高；如果是基于员工福利，则要考虑谁的岗位层级的不同区分。
3、需要配置电脑流程需经部门领导、主管副总裁和总裁办公会讨论，透露出公司的官僚文化；
4、对电脑采购部门只要求性价比高，这一要求容易导致只追求价格而忽略电脑配置导致后续的维修费用增加，应同步考虑价格低和配置合理，可指定购买途径。
人事请假制度需要财务联合签署
1、不要越俎代庖，用自己的不专业去对抗人家的专业性（是否违反劳动法、未休完产假如何处理），专业的事交给专业人来做，自有人会为此承担责任；
2、关注谁对员工请假有审批权，人事是备案还是审批，看似是一个小差别，背后却是大不同，谁对此事有话语权，权利就握在谁的手里，权利握在谁的手里，利益就会在不同的人之间产生；
3、职场中往往争夺的是权利和利益，这两个方面是相伴而生的。
公车私用流程调整后的车辆管理制度
1、增加了这么多的签字审批和相关证明环节是基于什么目的，是为了约束和限制什么；
2、国企、民营企业，不同的企业会有不同的做法，没有绝对的对错，但要找到问题的症结和关键点。
上市公司采购制度和详尽的流程图
1、只是为了上市让第三方做出来的制度，看似条款很多，但都是一些常规做法和流程，缺少一些比如供应商选取等重要关键环节的把握；
2、这家企业之前领导班子好多习惯都已约定成俗，靠大家自律做事没问题，但如今要上市领导班子调整后就会发生实质性的变化，这些背后的因素要同步考虑到；
3、流程图看设计的初衷和目的，如果是为了上系统由第三方完成，可能就没有利益诉求在里面，如果是公司内部人员做出的设置，看是哪个岗位，有没有对一些关键点避重就轻。
分公司财务总监的尴尬局面
1、外派子公司的财务总监在面临总部要求与子公司总经理诉求不一致时，总部有明确政策要求的要按总部走；
2、财务总监的任命升迁由谁最后决定，做出与当地子公司总经理对立的决定要考虑背后有无总部的强大做支撑；
3、总部既不强大，也不能对子公司总经理造成影响和威摄力，反而最后会受子公司总经理影响改变局面的要慎重考虑。
三、制度的深层思考
1、每个制度的背后都有原因和背景，不可一概而论，更要明白利益诉求，能快速找到这些背后的深层原因；
2、撰写一份制度前不要急于开始，先把相关方面的关键要素和环节列出来，思考对应的部门、人和利益关系的影响，理清后再撰写；
3、不要拿着别人的制度一改就变成自己的，那是自欺欺人。
关于思维改变的一些想法
一、听得并不轻松的课程
全是实战案例：老师所讲的这些制度全是企业中常会用到的制度，看似都很简单，但每个背后都有玄机，稍有不慎便会给财务挖了个大坑躺进去了，一天当中没有讲任何的理论，就是实战演练；
全需要思考判断：每个案例王老师都让大家先看制度，然后发现并总结问题，整个过程充满着思考、发现、延伸、总结和提练的过程；
全需要综合运用：看似只是一个制度，背后却是综合实力的体现，除了专业技能，更要有社会适应性，理解人性的复杂性，明白职场的上升之道和规律。
二、技能+思维的跨越
财务人认为的知识结构：财务人喜欢讲规则、论对错，因为财务人的技能提升大都是通过书本和大大小小的考试得来的，我们喜欢研究税法，喜欢学习会计准则，喜欢计算复杂的数字，学了那么多年，只沉淀在所谓的专业里不能自拔，更有同学还以此为荣，遇到无法和我们同频同话的认为别人是“什么都不懂”。
现实需要的能力结构：在企业实际运营中，需要的不是只懂借贷，只会出报表和报税的“专业人才”，而是真正理解企业的经营，能站在企业的角度并运用财务思维来解决问题。需要的哪有那么多的财务技能，反倒是周边的软性技能更多一些。
跨越硬通货和软本领的鸿沟：对财务人真正有用的知识结构应该是这样的。 通过结构对照一下会发现很多人把劲都使到了左边，把硬技能当成唯一的法宝，希望拿此来仗剑走天涯，甚至左边的领域也只涉及到了核算、税务也就是会计的技能，而管理技能完全没有涵盖到，更别说周边的诸如法律、商业模式、资本市场和人力资源等的技能了。
而对右边的软本领反倒觉得这些没多大用，没有左边的重要。到最后职场发展遭遇瓶颈的时候才发现自己还缺得很多，最难突破的往往是右边的软本领部分，财务人无论是自我竞争力和社会适应性的能力都明显不足。硬通货与软本领之间就像隔着一条河，要真正跨越过去，才能够在财务职场上走得更高更远。
因为从知识-能力-机会-地位是呈递进式发展的，不是一下子说有就有了，尤其是从知识-能力的转化过程中，是需要一些阅历、经验的储备，同时还需要思维的不断提升进而转化为行动才形成的。而学习恰恰就是贯穿于其中，在这个过程中不断应用转化为能力的。
通过学习，让我们学会了跳出财务看财务，明白了核心要点和底层逻辑，这样才不会在民营企业的内控中迷失了方向。虽一天的时间，却收益甚多，这就是学习的力量吧。
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