[转帖]不可不知的\"十条定律\"

SuperCFO

企业经营管理，甚至日常生活中，都有一些我们不可不知的法则 。这些法则简单明了，却往往被我们忽视，有些类似于黑色幽默，更让人哭笑不得。

一，彼德原理

每个 组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国 学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：

在各 种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜 任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言， 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发 展停滞。

因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制， 不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无 法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

二，酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一 桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们一存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕 的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能于的人进入一个混乱 的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的， 是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力 非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒 钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果 。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

三，水桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装 多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的 各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

“水桶定律” 与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分， 只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容 忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

四，马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远 行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一 个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他 10座城邑。第二个仆人报告 ：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人， 你给我的一锭银子，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的一锭 银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善 。”这就是马太效应，反映当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。

对企业 经营发展而言，马大效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个 领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速 在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

五，零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一 方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的 方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。

20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步。全球一体化以及日益 严重的环境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立 在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。

但从“零和 游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小 便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

六，华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推倭，三个人则 永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。

人与人的合作，不是人 力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果 有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事 半功倍；相互抵触时，则一事无成。

我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多 ，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人 的效能。

换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过 多。

七 手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥 有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的 信心。

手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个 人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能 由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。

手表定理所指的另一 层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

八，不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。 这个定律似乎再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果 从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成 功，也不会觉得有多大的成就感。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的 奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的斗志 ，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就 欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附 欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管 。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情 。

九，蘑菇管理

蘑 菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑 腿的工作）浇上一头大粪（无端的批评、指责。代人受过）任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。 相 信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“ 蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。

一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无 论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年 轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取 经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

十，奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为 那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这 就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剩刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害 。然而，井未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超 越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理 中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处 理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复 杂化，这样才能把事情处理好。