企业实施ERP成败的九个关键因素

桃源枕月

　　第一个关键因素是企业有无建立起现代企业制度，有无长远的发展战略，能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用、推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出是否应用ERP的决策。

　　第二个关键因素是企业的产品是否有生命力。如果企业患了致命疾病，由于机制问题内外矛盾严重，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。例如现在这么多上市公司，有亏损的，ST的，PT的，他们恐怕只有扭亏以后再考虑上ERP比较合适。有的企业的失败其实并不是因为上ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。不但在一开始对企业有这样的要求，就是在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。

　　第三个关键因素是企业的领导班子是否具有改革进取的决心，理解ERP，有一致的明确目标，而且比较团结。如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目地上，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致、一往直前地下定决心，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力。

　　第四个关键因素是基础管理工作做得如何。包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全。广大企业能否从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。

　　第五个关键因素是有没有为ERP项目制订一个切实可行的目标，这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，生产周期、成本下降多少，对市场的响应速度提高多少时间等。如果不是一个量化的指标，也就无法考核。要评价ERP是否成功，就要对比目标。

　　第六个关键因素是企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解，能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。现今的考核制度是以“业绩论英雄”，对于销售部门来说，销售量越大、库存量越少你的成绩就越好，于是常发生销售部门频繁改变生产计划，易销售的产品多生产、不易销售的少生产，当然这样做是对的，放之四海皆准，但不足之处就是销售部门的随意的事先没有预见的要求经常迫使生产部门改变生产计划，随之而来的是生产成本上升了；对于生产部门来说，只要按照销售部门的要求按时按质按量地完成了销售部门的任务就万事大吉了，而对生产成本却不大在意。所以就会出现企业虽然实施了ERP，但生产成本并没有降低可能反而会升高，于是有人认为实施ERP根本没效果，ERP成了一只替罪的羔羊。

　　第七个关键因素是ERP经理是否得力，人选是否得当。

　　第八个关键因素是选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适。ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心。如果合作ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该做在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉了解的专家，专家与客户交流起来，一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真真正正以“为客户服务、为客户创造价值”。

　　第九个关键因素是能否建立项目管理体系和运作机制。事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制定明确、量化的ERP应用目标、进行ERP等现代科技知识的培训教育、引入企业管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展企业管理创新、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。目前国内实施ERP还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂商、企业都是一个促进，当然对提高ERP实施的成功率很有好处。

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