新上任的财务经理，如何顺利开展工作？

meimeng

财务经理履新，有三个比较典型的场景：

1. 新升职的财务经理

由原来向财务经理汇报改为向CFO或者总经理汇报，对财务部的工作和绩效负责，这个履新主要是角色转变的问题。重新定位、重新设目标、职业生涯新起点，要善于抓住机遇。

2. 新跳槽到一家公司任财务经理

可能换了行业，也可能换了地点，最重要的是换了老板，这个履新主要是适应环境问题。如何打开新局面、如何开展新工作、如何面对过去的问题、能否顺利度过适应期？

3. 被委派到子公司任财务经理，成为空降兵

这个履新所面临的问题是如何代表总部利益的同时又能完成与所在企业的融合。这种角色一般都是双线领导，负有特殊使命，处于利益的焦点，容易成为冲突的牺牲者；而作为一个公司的财务负责人，也希望为公司的利益创造价值，那么，如何在这个环境下生存与发展，对新经理来说是个更大的挑战。

以上三种情况都属于履新范围，又都有可能同时发生在同一个人身上，对于上升到新平台，面对新环境的每一位财务经理人来说，如何获得领导的支持？开展自己的工作？如何在陌生而又错综复杂的环境中，界定问题并找到突破口？

1履新必做功课

作为新任财务经理，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。

看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！

2履新常犯错误清单

问题1：急于出成绩

试用期的成败：刚入职就想出成绩，在加上老板的期望值，期望我们更快的出成绩，这样的外部环境就打乱了自己的节奏，节奏乱了，就被别人带着走了，太在乎试用期的结果了。

为什么要拿成绩来说话：没有一个业绩表现，难以服众，但是履新往往和其他的是不同的，因为这个时候还不了解情况，不知道哪个是配合的，哪些是协调的，所以在不了解新公司这些情况的时候很难有所改变。

是什么让我们在企业最终站稳脚跟：我们的工作方式跟领导的协同和配合在一个水平线上，到一个新岗位上马上需要开始做的就是日常工作，需要马上提上日程，而不是马上去处理公司比较艰难和棘手的工作，那些工作应该等到自己了解清楚情况之后再去做。

不切实际的期望值：人们心目中总是有不切实际的期望值，我们需要做的就是把这个期望值慢慢的变得切实可行。千万不要带着解决问题的心态开展工作，那个时候自己就会非常焦虑。

问题2：你以为的了解情况

初到一家公司，究竟要花多长时间了解情况？了解情况不仅仅是从不知道到知道这么简单，而是了解到什么程度，是在工作的过程中逐渐了解的，而不是先了解，再去工作的，都是并行进行的。

了解情况的方法和途径有哪些？企业的真实情况都是在做事的过程中了解企业的情况，必须要了解的两件事情：

1. 企业怎么赚钱、钱怎么花出去，现金流怎么样

2. 了解人（高层、中层、自己部门的，其他部门的）

问题3：错误的角色定位

一定要清楚知道老板用你的想法是什么，老板最着急要解决的问题是什么。

老板找你来是希望你给他做助手，还是找你来只需要在财务部做一个经理，这两个需要弄清楚。不要到一个新岗位就马上开始新工作，新改革，要先衡量一下自己的能力和需要解决的问题。

快速得到老板的认可和信任，后面你才会有在公司的立身之本。此后，可循序渐进向老板提出更多的建议，争取获得更多的支持。

问题4：哪儿都不对劲

新到一家企业看哪都不对，看哪都不顺眼，当这种情况出现了之后，就容易让别人产生一种感觉，让别人觉得你跟人家不是一伙的，不能融合到一起，感觉你是局外人。

这时财务经理要做的是接受现在的现状，要融入企业，习惯现在的企业，以企业的价值观为你的价值观，入乡随俗，才能安下心来做好现在的工作。别人才会把你当成自己人，接受你，这样工作才能好开展。

问题5：太多东西不懂

刚开始业务上可以有一些不懂，不了解，别人都会理解的。但是要有迅速学习的计划和思路，做一个长线规划，自己掌握主动权。主动跟领导沟通自己的想法和思路，至于什么时候能够实现那是后话，但是没有思路，没有计划是万万不可的。

总结

财务经理履新把握好节奏感，该快的快，该慢的慢，18个月都算是履新，两个重要阶段前三个月试用期，谨慎对待，找好定位，了解情况，不能乱来；6个月要扎住脚跟，融入企业，你的工作方式别人觉得没问题；一般在一年半的时候要出成绩了，有维持性的创新。克服困难，适应新环境，18个月扎稳脚跟。

3财务经理的履新实例

我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理（主持工作）。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。

当时的情况是这样：

• 我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
  
  

• 财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司；三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
  
  

• 公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
  
  

• 我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少？”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
  
  

处境分析：

1. 这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。

2. 我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。

3. 上级升职，却从外面招聘。部门几位主管（包括副经理）多多少少会有些想法。

当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。

我的履新策略：

在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：

第一：我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。

因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。

在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。

第二：除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。

我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，通过培训，我慢慢在部门建立了信任。

第三：其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。

每一位走上或即将走上经理人岗位的财务人员，都应该在内心深处不断审视自己，有一天机会摆在我面前的时候，我可以胜任吗？

看看任正非对财务人员的要求：

（1）财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；

（2）财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；

（3）没有项目经营管理经验的财务人员，是不可能成长为CFO的；

（4）称职的CFO应随时可以接任CEO。

财务工作确实有些枯燥，在长时间的重复性工作之后，会陷入一个工作的舒适区，虽然工作已经得心应手，但是会感到莫名的恐慌，担心自己没有足够的专业积累，导致缺乏成长空间。

所以财务人一定要学会提升自己的价值，主动思考，在现有岗位上做出贡献，体现出自己的价值。

chenyiqian

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