商道逻辑4.0——学习总结

dirui

《商道逻辑4.0》训练营

学习总结

课程主要收获：

1、商业模式画布工具，9大要素。

2、丰富案例，对商业规律的把握；战略进程，火候，战略定力。

3、个人职涯设计、瑞幸咖啡、VC商业模式画布分析。

4、战略、定位、竞争、商业模式、盈利模式、核心竞争力的区分。

5、商业模式的设计和演进：客户洞察，产品驱动、客户驱动、资源驱动、财务驱动、多中心驱动、产品模式和平台模式的对比。

几个概念区分：

1、战略、商业模式、定位、核心竞争力的区别：

商业模式和定位，只要外部信息够充足，就能大概知道它的玩法，是显性的。

但核心竞争力的分析非常难，不是分析收集来的，而是需要长期的观察理解。你在这企业都不见得能分析出来。

战略，你不知道老板要去哪，是看不出来的，不告诉你你肯定不知道。

2、战略和竞争的关系

战略不存在竞争，但为实现战略的过程中，战略的实现工具——产品承载物之间会存在竞争，所以竞争是产品层面的。

既然是产品层面的竞争，它就不是大事，你可以变换、绕开、躲避、差异化，没有关系，战略清晰的话，可选择的路径就非常多。战略上要有某种定力，很多公司太关注产品竞争，忘了战略。

3、价值主张和客户需求怎么区分？

客户需求是需求，我提供的价值主张是我的，但你满足你需求的方法有很多，我只是其中一个。

一个公司是有性格的，这就是价值主张。你告诉客户他需要什么，乔布斯说，不用做客户调研，客户不知道自己要啥，教育客户。

客户没法分类，只能对客户的需求细分，解决的是哪类问题。需求必须细分细分再细分，才有你的市场。大数据能挖掘你的需求，比你还懂你。需要的多样性，导致都能活。

4、客户关系：商业模式的创新，从客户关系开始创新的是最多的，任何生意最难的都是怎么弄客户去。

5、关键业务和核心资源的区别？

关键业务是最重要的一项能力，是动态的。核心资源是你拥有的东西，是静态的。很多资源是能力积累出来的，形成了竞争壁垒。能力和资源是相互转化的。

打仗能不能赢，不取决于商业模式（排兵布局），取决于众多细节，战斗力等。商业模式都一样，你能干，别人干不了，差别在核心能力不同。

6、关键业务、核心资源和核心竞争力的关系：

关键业务和核心资源，不见得能构成核心竞争力（需要培养的）。大部分企业其实是没有核心竞争力的，核心竞争力是你想象中待培养的，等过2年我就有竞争力了。

7、所以如何找到一个企业的核心竞争力？

当一个企业成功了，我们寻找他的成功关键因素，往往是核心竞争力起的作用，但这个东西肯定不好找，需要高度的总结能力和社会经验，需要长期积累经验和阅历。所以这是个本事问题，不是方法问题，没有方法，需要深度了解企业。例如，华为的核心竞争力：任正非。创意是没有方法的，是来自于诸多东西在头脑中拼凑产生的灵感和延展，难就难在这。凡是涉及本事，都是多年积累才可以的。

8、我们说出事的那些公司都怎么造成的？

一是能力不足；二是对商业规律把握不准、乱出招；三是战略节奏把握错了，太快了。

9、如何培养商业素养？

多关注商业事件，你看什么算法老给你推什么，满眼都是生意。对于商业模式的理解，在基于工具的基础上，未来你要去不断的去思考、观察，然后揣摩，经过一段时间的积累，就能和老板对话了。

chengjibin123

总结的很不错，学习了

Lilyzhou

学习了，感谢分享！！！