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公司赚的钱都去哪儿了 许多财务都受到过老板来自灵魂的拷问，公司这些年赚的钱都去哪儿了，为什么明明报表上有利润但帐上却总是没有钱呢？
有财务就表示很委屈，公司的钱又不是我花出去的，明明出去的每一分钱都是经过老板签字确认的，而且每月都有报表，怎么反倒来问我呢？
当你这样想的时候，离一个合格的财务已经很远了。
虽然钱都是经过老板签字花出去的，但往往花钱的时候要么是火烧眉毛，要么是计划之中，要么是就事论事，事后老板并不会清晰记得这些钱都花到哪儿去了，哪类的钱花得正常哪类的钱花得不正常。
他这样问，是再正常不过的反应。
既然是再正常不过的反应，是不是财务就不用过分在意？
恰恰相反，财务要引起足够的重视才行。不但要自己知其所以然，还要能给老板通俗易懂的讲清楚，更要用行动去解除老板心中的疑惑让其放心才行。
具体要怎么做呢？
自己知其所以然 你可能会想，我自己当然是知道的，要不这么多年的财务知识不就白学了，这么多年的财务工作不就白干了。
你可能会说，利润和资金本来就不是一回事，一个采用的是权责发生制，一个采用的是收付实现制，因为采用的方式和规则不同自然结果也是不同的。
这听起来似乎很有道理，但却不是真正的本质，而且拿专业术语去跟外行沟通显然是行不通的。
真正的本质是什么？
真正的本质是：利润是某个经营周期内所有经营活动形成的数字结果，而现金则是一个动态变化的时点数，二者虽紧密相关，但却不是一个概念，不能混为一谈。
再具体一点来说
利润：是由当月产生的收入减掉成本再减掉相应费用开支后（此处忽略税费的因素）形成的经营结果。
如果，当月共产生收入5000万，成本共4500万，费用200万。那当月实现的利润就是300万，这个很好理解。
拿利润构成再来结合资金来说
资金：公司之前帐面资金100万，当月这5000万收入中有500万是欠款，同时上个月欠款中又收回50万，当月共采购库存支出4000万，当月采购的应付未付货款有20万，当月一次性支付全年房租100万。
那31号时帐面资金就是：
100+5000-500+50-4000-100=550万
这只是31号时的资金状态，等到1号的时候可能采购进货需要预付个300万，那帐面的资金立马就变成了250万。
不难发现，利润强调的是周期内经营结果的状态，现金却是随时动态在变化。某个周期内形成利润结果的不一定是当月花出去的钱，而当月花出去的钱却不一定会在当月形成了利润结果。
不同的节奏，不同的运行规律，是两个不同范畴的数字。
既然是不同范畴的数字，干吗还要在现金流量表中搞出一个按利润表相关资料推出现金流量的补充附表。
这正是提出三张报表财务先人的高明之处，因为现金是做为资产的一个重要组成部分，关乎企业的命运，所以需要现金流量表是对货币资产进行分析补充，而这种分析补充又要通过一系列经营活动验证逻辑正反推理。
也正是这种要通过经营活动验证逻辑的做法使得不少人将利润与现金混为一谈，拿帐面上利润问现金去哪儿了，看到帐面上有资金会认为就是利润的错觉。
明白了症结，知道了本质，再来说如何给老板通俗易懂的讲清楚。
给老板通俗易懂的讲清楚 这不是件很容易的事，对多数财务人来说。一是多数财务人更擅长于用专业术语而不擅长用别人听得懂的语言沟通，二是老板多数没有正儿八经学过财务，没有财务基础知识和理念。
要想成为一个合格的财务，这道槛总是要过的，怎么做呢？
自己搞明白本质：利润和现金对企业来说，实质到底是什么，有什么区别和内在联系，能融汇贯通，举一反三，解答关于此方面的各种问题，可参照我们“自己知其所以然”的方法。
明白老板的症结：借助几个问题来深入思考搞明白老板的症结点在哪儿。
老板单独理解利润，单独理解现金没问题，为什么偏偏容易混在一起想问题，症结点在哪儿？
仅仅是因为老板没有财务常识还是他心中有疑惑没有得到解答？
老板心中的财务常识是什么，他心中的疑惑是什么，他真正关心的问题是什么？
是不是最近发生的事把老板心中本就一直疑惑的问题又勾出来了，还是他在与人交流时听说了什么，他是不是有什么担忧，他在担忧什么？ 模拟一个场景，具体一点来说
你发现老板本身对现金和利润的概念就不是很清楚，但他之前从来没有问过，这段时间频繁问起为什么报表上有利润帐上却总是没有钱，最本质的原因是因为帐上总是缺钱，而且最近身边出了好几个因为资金链断掉而跨掉的老板。
他感觉这么多年没有过问，怎么帐上就总是没有钱呢，这些原因从来没人给他讲过，也没有给他做过提醒，他感觉这样下去很危险，要是万一哪一天公司资金出现问题了自己都不知道，他害怕出事。
症结找到了！不仅仅是老板没有财务常识，而是觉得钱的事没人给他总结汇报过，不知道再这么下去会出什么事，觉得心里没底。
对症下药讲故事：讲故事不是讲道理，没人愿意一直听别人讲道理，老板更是，讲故事前的要思考并做到的几点
忘掉那些“权责发生制、收付实现制、待摊费用、预提费用、货币资金、现金流量”的专业术语，用老板能理解且能接受的语境来进行沟通。
不是要给老板上一堂财务知识课，而是用他能听得懂的话、身边的事来说。因为老板不是被说服的，而是有效信息输入他自己的大脑，经过他的知识体系和系统思维想明白后自己得出结论才行。
这些话是针对前面的症结分析来的，要么是老板没有问之前全部给一一解答了，要么是当他问到的时候能应对自如。
具体一点，整体逻辑是这样的
先拿公司的实际情况举个例子，借用我们前面的方法。利润是怎么形成的，现金是怎么动态变化的，让老板有个初步的判断。
光有这个还不够，老板可能会问，一个月的利润和现金可能对不上，但一年或者几年总是要大致相当吧。
如果在“自己知其所以然”的时候你做足了功课，你会明白老板这个疑问还是对利润和现金的关系没有真正理明白，因为利润和现金的节奏完全不一样，时间周期越长，他们之前的差异就会越多，如果相符只会是巧合。
可以依然拿前面的利润和现金的区别再做几个周期的延伸做比较强化，同时要解除老板心中的疑惑还要拿出你们公司每个月的钱都是怎么进的，进了多少，都是怎么出的，出了多少来做个说明。
在这个沟通过程中如果再打几个形象的比喻，老板的接受度可能会更高一些。
如果老板明显听进去了，还若有所思，接着对之前每月没有向老板做资金汇报做出检讨和提出以后每月以老板能看得懂的语言来做一份现金流量表给他汇报的建议，让他做到心中有数。
能够对症下药并通俗易懂的给老板说明白，并提出建议，财务在专业和沟通方面算是基本过关，接下来还要用行动来让老板放心。
用行动来让老板放心 用行动来让老板放心，也需要三个动作来完成，我们分别来说。
第一个动作是依据公司情况做看得懂的现金流量表模板
此表尽可能用老板能看得通的语言。梳理此表的作用是让公司所有资金动向一目了然，且老板看起来不费劲，设计的时候还是依照现金流量表的原理，但要灵活结合公司情况，可参考下面现金流量表的方式。
第二个动作是重新梳理公司的资金收付流程
看资金收付有无漏洞，并且梳理之后要给老板沟通确认一下。
这样做的目的是为了让老板和其他人形成共识，明白所有花钱的源头是分类进行管控，是有章可循、有据可依的，不是人为而为之。
拿一个行政类的支付流程举例，有每种不同场景及类型下支付款项需要的表单工具，需要流转的部门、相应的时间节点和支付方式，以及各审批人要审批的关注点和负责项。
第三个动作是每月当面汇报
一是说明资金动向，二是有无什么异常，三是资金有无明显缺口是否要有改善措施或对外融资需求。
这样做是为了把资金过程记录形成汇总结果，并拿汇总的结果与老板心中的想法做下验证，并通过每月不断强化和印象加深，让老板在经营过程中同时考虑钱的结构配置而不出问题。
为了更清晰直观，可以把资金的来源结构和支出结构做成图表进行展示
年末，可以做个全年的结构对比，能看出明显的趋势变化，通过趋势变化来验证进钱的节奏和花钱的节奏是否需要调整。
写在后面的话 当老板找到财务问：公司赚的钱都去哪儿的时候？
财务要引起足够的重视才行，不仅要重视，合格的财务还会用一系列行动来解除老板心中的疑问。
自己搞明白利润与现金的本质区别
试图理解老板心中的症结
并对症下药用讲故事的方式让老板理解。
仅用这些还不够，还要用行动来让老板真正放心。
一是做老板看得懂的现金流量表
二是梳理资金收付流程
三是每月汇报形成共识
当老师不再就“公司赚的钱都去哪儿”进行灵魂拷问时，说明财务在钱的管理上基本过关并基本能让老板放心了。
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