E笔记-- 如何建设一支过硬的财务队伍？2020.10.15

susie521

2020.10.15 如何建设一支过硬的财务队伍？

前言

自己的财务团队需要如何如何改善，甚至偶尔抱怨自己团队的各种不足。。。

那么原因到底出在哪里？

过硬的财务团队如何定义？

现状下，如何确定“过硬”的目标和细节管理？

如何搭建实现路径？

在遇到问题面前，如何判断、如何定义、如何解决？ 团队长应该如何思考，思考什么方面的问题，从而从传统思维改变为细节

管理，建设一支过硬的财务队伍。

一、案例场景和分析

场景 1：

公司会议多了，财总分身无术，就让主管去参加一个业务分析会，结果主管过去了一言不发，理由是

完全插不上话； 财总很纠结，自己的确无法参加，两个会议又都很重要；这个纠结不是最苦恼的，最苦恼的是团队成员何时才能挑起大梁；

复盘：

1.1会议管理较乱。什么情况下会遇到这种情况，公司刚开始的时候，会议的组织者不够成熟；会议是什么性质的，由谁参会，谁必须参会；会议时间的提前通知与安排；

1.2会前准备。替代参会人选；或者找经办人员参会，公司层面的安排不到位，财总的问题也很大；

1.3下属不给力，自己要先反醒是什么原因。

场景 2：

月初发工资前，人事部计算完绩效工资，结果和业务部确认时，发现很多财务记账错误； 而有些错误，财总判断了一下，都是稍微细心就能 避免的低级错误，而且有些都是重复犯的； 如何让大家能够对工作更加细心呢；

复盘：

2.1下属不认真。

2.2财务的培训是否到位，标准有没有？

2.3如何让员工正视工作能带给他自身的发展，丰富职业经历。

场景 3：

会计9月和业务对账，发现有笔2月的付款，发票至今未回，损失判断又被提交到财总这里，财总很苦 恼，说什么呢？ 采购发票没有及时取得，销项税对应的进项税看来 肯定。。。还能说什么呢？ 会计还说，只是资金垫付的损失啊；

复盘：

3.1是否有相应的流程，专一登记此类事项，事有章可循。为什么钱已付，发票还未回，事后也无相应的辅助台账做登记，有无预警提示。把财总拉出来打屁屁，

3.2流程需要优化梳理。

3.3首先看自己，哪里做的不到位，自己的短板在哪，

场景 4：

业务提交审批流程后，没有提示是否加急，结果审 批流程到午夜了才审批完，但业务答应供应商今天 内肯定支付完毕，出纳已经睡了，结果谁“躺枪”； 都说支撑部门要为业务服务，但这样的夜里处理流 程，谁也扛不住； 这样的局面，被动的发生了，怎么破；

复盘：流程的改造，财总必须要反思。

4.1内控流程，是否有加急的情况。

4.2如果没有加急流程，谁发起经办就由谁来跟进？“此款紧急”“此款下午前必须支付”等字样提示；

4.3审批流程财务负责人即便还没有收到单据，但是有能看到整个流程节点的权限。类似于报销支付的管理员；

4.4流程其它的问题。当天必须支付的款项，为什么当天才提交？

4.5午夜才审批完。审批流程的时间设定，对于紧急款项，特定的时间未审批完，自动跳动下一环节，自动审批，同时担责任。

场景 5：

财总说“老板，团队需要成长，你给我时间好吗， 或者就得招聘新人了” ，老板茫然了。。。 财总理由也能理解，毕竟团队情况就摆在那里，但自己的确需要新的“鲶鱼” ，对现有团队的“改 造” ，真的是屡败屡战了，已经看不到什么希望了；要不投入换时间，要不就。

复盘：

5.1

以上场景，下属有一小部分责任，大部分是财总的。出了问题，先从自身的角度来找问题，而非找借口。作为财总遇到棘手的问题是常态，自己一方面要夯实自己的综合能力，还要摆正心态。

二、“过硬”的目标如何实现？

首先的目标统一；搞清楚团队的目标，统一大家的意识形态。

其次的认清现状；说事时，对事不对人，禁止互相指责，以解决事情为目的。Ø

互补和协同；团队互补，唐僧的取经之路。团队不是培养完美的人，而是充分发挥每个人的价值。 Ø

鱼和渔；授人鱼不如授人以渔。

“赋能”的再定义。做好团队事情的同时，也能让下属实现自己的职业发展等，双赢。让员工知道自己的用心工作，同时也是为他的简历打工。

三、不得不面对的“现状”

1） 学历的参差不齐；

2） 虽科班出身，但理论不扎实；

3） “会”学习的，属于少数；

20岁~30岁理论中学习；到底知道应该学哪些？

30岁~40岁实践中学习；实践中缺什么针对性的学。

40岁以上人脉中学习；

4） 缺少应用场景下的联系实际；

5） 忙于案头工作，培训和思考的时间有限； （思考思考，处处留心皆学问）

6） 8小时内外划分明确；

7） 沟通的文化代沟；

......

问题发现了，就是好的事情； 需要面对，更需要解决！

四、如何快速实现“目标”--选才-育才-训才-管才： Ø

选才：选错了，怎么纠正； 止损！！

举例： 招聘财务经理时，答应的特别好，承诺可以亲力亲为，结果试用期提出增加人员的预算，并拿辞职来要挟；

育才：育的过程中，如何结合培训； 细节+传授+总结+实施；

举例： 高新涉及合同的带新人，如何带？

要注意细节管理，细节是魔鬼。我说你听，你说我听。然后干。

Ø

训才：训的过程，如何结合接收方的自己理解和沉淀；

举例： Q4财务团队长的工作计划中的“价值输出”内容；

确立：

想干事-能干事-干成事的思想； 能打仗，打胜仗的思想。

Ø

如何结合激励机制；

单元还是多元激励机制； Ø

多元包括什么：带薪培训，内部辅导员，培养。励炼。Ø

如何理解“工作是自己规划目标下的阶段付出”；

举例： 某头部互联网公司的员工职业规划设计；

1，你想要什么？

2，你觉得怎么实现？

3，实现道路要做哪些事。

财务战略下的目标分解与复盘： Ø

1，如何制定财务战略目标； Ø

2，如何带领团队成员分解目标； Ø

3，如何进行过程管理； Ø

4，如何进行复盘和计划调整；

总结： 学会挖掘集体智慧；

不是别人成就自己，而是自己成就别人。独行快，众行远。成人达已。

五、注意的几件事

定义清晰“环境”需求；公司要发展什么，现实的人员素质基础，因时因地制宜。 Ø

理解人性； Ø

提高沟通技巧；对不同的人说不同的话。80后?90后？00后？

多肯定+策略的批评；象养娃

避免方式方法过于单一； Ø

学会做好幕后工作。无我领导。

hjyo

很关键的一点，招对人

susie521

hjyo 发表于 2020-10-21 13:53
很关键的一点，招对人

是啊，这个最关键...