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E笔记，管理会计精髓—TOC在实战中的应用2020.9.24徐光 一、什么是TOC约束理论 n TOC（约束管理，Theory of Constraint，也叫瓶颈管理） n TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，可以广泛的应用于组织、企业甚至 个人，以有效的识别并消除实现目标过程中的“瓶颈”。当企业有某一项资源稀缺时，如何能最大程 度的有效，并充分利用现有资源，合理安排生产，继而实现最大化盈利的生产方法论。 n
现在的约束理论TOC，是为了达到企业某个特定的目标，包括但不限于持续盈利、提高准交率、缩短 交货周期、提升品牌等目标，将企业看成一个整体，经过系统思考、常识加上简单的逻辑推理，找到 制约企业达成目标的瓶颈或核心问题，通过聚焦于瓶颈或核心问题以达到持续改善企业整体绩效的理 论。
肉丁包子店 肉丁包子铺，自制和销售北京的肉丁包子，生意很好，供不应求。但是关店打烊后的包子和半成品就要报废。 和面--发面--（备馅）--包--蒸--出售--
包子店营业12小时 • 每份包子(12个)：6元/每份 原材料：3元/每份 • 运营费用：15,000元/月 (含工资，租金，水电费等所有费用) • 每天一班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业 • 包子制作流水线每班6名员工，手工操作为主。该店的馅料和包包子的手法均为店面 特色，一般人难以短时间内学会。 • 现在，该店每天可以生产包子300份，全部卖出，每月经营利润为多少？
思考： 有没有办法在不增加投资，不扩张店面，不招聘新员工和采购设备， 以及延长营业时间的前提下，提高小店的利润？
肉丁包子店-寻找瓶颈 先找出包子店生产流程的”制约因素”所在，各工位的单位产能【每小时产能(份)】如下： 和面 50 发面 39 备馅 50 包 32 蒸 40 出售 可以看到，整条流水线的”瓶颈”工序为“包包子”(每小时能包32份包子)，则整条流水线每小时 也只能自制32份包子。以一天12小时工作来计算，理论上水饺店每天能销售包子 32*12=384份， 但目前实际每天产出只有300份【（6-3）*300*30-15000）】。
经过调查发现，负责“瓶颈”工 序 -“包包子”的员工，不可能实现理论上的一天工作12小时不间断，他们需要必要的休息，吃饭， 上厕所和必要的开工准备和手工工作，这些，经过计算，大致每一天总共需要1.5小时。可以怎样 补回这1.5小时的生产？ 最常见的方法是 – 找人顶班，即用其他人(比如店长)补上这1.5小时的生产。 店长顶班后每月增加的边际利润=(6-3)*（1.5*32）*30天=4,320元，原来每天的产量变成348。
肉丁包子店-迁就瓶颈 和面 50 发面 39 备馅 50 缓冲 蒸 40 出售 思考：如何实现最大化每天384的产量呢？ 为了避免由于前道工序的产出不足，致使瓶颈工序无 法满负荷运作而形成浪费的情况，考虑迁就瓶颈，即在瓶颈工序之前设置一个 “缓冲”(buffer), 即保证即便前道工序意外停工，瓶颈工序依然可以满负荷运作。 下图所示： 包 32 有了这个缓冲堆，瓶颈工序可以保证一天12小时满负荷运作，此 时水饺店实现了当前的理论最 大产出，一天384份水饺(12小时*32 份/小时)，比之前348份又多出了36份，则每月又可增加边 际利润为(6-3)*36*30=3,240元。
之前由于没有设置缓冲堆，为了保证瓶颈工序的满负荷运作，前道工序必须放置一 些“半成品”- 以备瓶颈工序不时之需。事实上，这些半成品因为当天无法及时消 化使用而造成报废，损失为原材料成本的5% = 材料成本3元*348份*30天 *5%=1,566元。 • 由于设置了缓冲堆，可以对前道工序的缓冲进行监控，即缓冲堆一旦充满，就暂停 投料，而缓冲的数量为正好够瓶颈工序的使用即可。这样既可以保证瓶颈工序的满 负荷运作，也可以避免前道 工序过多的生产半成品而致使的报废。 • 结果：设置缓冲堆以后，相对于之前，水饺店再度减少损失(增加利润）1,566元， 则设置缓冲总共增加水饺店每月利润。
延伸到企业管理，都有哪些瓶颈？ • 一家企业的效率提升，等于各个部门效率提升之和，所有部门的成本 的降低之和，等于全公司成本降低之和。这是典型的加法原则，企业 真正的核心问题没有找到，部门间的不配合现象依然大量存在，企业 的利润和有效产出并没有什么变化。 • 正如一串链条的强度，取决于其最弱的一环，一条管道的流速，也是 由其最窄的截面所决定的一样，一家企业的盈利能力，也是由企业这 个系统中，最弱的一环所决定。如果企业在改善行动中，没有聚焦到 其最薄弱的环节，那么即使花费了很多的人力、物力和财力做改善， 最后的有效产出，是不会有什么变化的。
TOC，一种管理的思维方式 1，整体观、系统观 任何系统的业绩都受制于他的制约因素，局部改善并不意味着整体改善。 集中所有的资源去解决。每个部门费用降低并不等于企业总体成本的降低。 站在公司整体的视角去看，在生产上，在每一个环节测算产能，看看问题出在哪儿 ？ 在公司管理层面，一种叫主观判断，一种叫客观（算每个环节的投入产出），有数字的判断加上主观的判断，找到薄弱环节。
2，有效产出 整个系统通过售出产品或者服务获取金钱的速度。 有效产出=销售-原材料成本 （边际贡献毛利）
3，共赢思维 人们之所以被冲突说困扰，是因为没从共赢的角度来看问题，只有共赢才是长久的，否则冲突是不可避免的。 销售与财务不是对立的，都是属于公司的一部分，相互协作，共赢。
TOC瓶颈理论 确定目标，聚焦五步骤： 1，找出系统瓶颈。 要找到内心最深处的点，不同的人有不一样的看法。如果销售已达到峰值，想要提升是不可能了，想要提升利润，就要更细分的挖掘。找到问题的切入点。研究自己的客户，看他的需求，是否在帮助它。 先从问题下手，问题就是瓶颈。 2，挖尽瓶颈。不断找解决办法 3，迁就瓶颈。所有资源向此环节来倾斜。 4，打破瓶颈 5，回到第一步，不断循环
TOC在管理中的应用 • AA快消品公司 • 产品：酱油等调味料（自主研发），主要针对酒店销售 • 销售额：5000万。 • 品牌：高价策略，试图打造高档品牌，业内有知名度和美誉度 • 销售网络：遍布全国省市自治区 • 销售渠道：利用渠道流入终端市场，或者直接销售给酒店 • 终端客户：中高档酒店 • 历史情况：经过几年暴发式增长（50%）之后，年增长率放缓 （10%） file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml18324\wps1.jpg
AA酒店的问题 • 过度降低成本，而忽视了因为成本降低，导致的，对公司产出的 影响。 • 缺乏共赢的思想，认为人性本恶。 • 加法原则，期望公司方方面面都做到最好，各方面做好了整体就 改善了。 • “人情”是日常管理的必备润滑剂。 • 对利润中心的误解，造成内部的消耗
寻找瓶颈-系统瓶颈在哪里？ • 瓶颈首先在市场，进一步聚焦在酒店。 • 消费者对酒店使用什么品牌的调味品并不敏感 • 经销商作为销售渠道，对商品的扩散起巨大的作用。但是如果酒店不喜 欢这个产品，经销商也只能凭关系维持一时的销售，不会持久。 • 销售公司和二批，都是配合辅助地位 • 公司基本上是供大于求，产能不是最严重的问题。 • 目前的酒店运营成熟，酒店占有很大的主动权。
挖尽瓶颈——如何让酒店更愿意购买公司的产品？ • 价廉或者物美？降价？市场活动？投放广告？ • 酒店的痛点？ • 老板：成本+生意不好做+不会做酒店促销+酒店人员流动性大+酒店员工素质的提升 • 厨师长：老板要求菜的利润提升+每个季度推新品+文化素质不高，内心需要尊重+交际 圈子
• 举措 • 总厨商学院 • 厨师长在线学习平台，特色食材、名店名厨名菜推介，…… • 大酒店客户实行年终返利+现付价格优惠+促销包装+采购数量年销售返点+定期回访客 户 • 推介新品和新的培训信息 • VIP厨师管理系统 • 巩固和提升“人情”，保持销售队伍稳定。
迁就瓶颈 • 所谓迁就瓶颈，就是非瓶颈部分，以提升瓶颈的产能为目的来帮助瓶 颈，而不是以自身产能最大化为目的。 • 视角，我们要关注的不是经销商那里压了多少货，而是关注终端酒店，帮助营 销上完成客户对产品的需求。 • 工厂，关注的不是工厂的产能，考虑酒店需要的产品能不能按时按量交付。建 立以销定产的拉式补货系统，以及信息系统以及流程。 • 经销商，建立经销商学院+建立拉式补货系统，保证快交准交，释放经销商库存。 • 客户授信，根据经销商规模以及和公司合作的年限，放宽信用条件 • 销售公司，新的绩效考核体系，改变以往仅仅以销售业绩为导向的绩效考核方 式，增加以市场培育、人才培养、市场销售等组合指标体系。 • 完善应急措施反应体系，出现质量问题及时予以解决。 • 加大销售人员培训。 • … …
打破瓶颈 • 只能卖给酒店吗？ • 火锅店+西餐厅 • 谨慎考虑民用市场
回到第一步 • 一个循环的结束，也是另一个循环的开始。
TOC，一种管理的思维方式 • 整体观、系统观 • 任何系统的业绩都受制于他的制约因素，局部改善并不意味着整体改善。 • 共赢思维 • 人们之所以被冲突说困扰，是因为没从共赢的角度来看问题，只有共赢 才是长久的，否则冲突是不可避免的。 • 有效产出 • 整个系统通过售出产品或者服务获取金钱的速度。 • 有效产出=销售-原材料成本
最大限度的先发挥自己的长处，然后再弥补自己的短板。顺序不能乱。 在整个销售能力提升的过程中，不断的发现问题，解决问题
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提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
