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做什么不做什么－选择的烦恼
上次我把与朋友沟通的关于企业与客户恒等式的内容和思考整理成帖子后发给他看，让他站在企业经营管理的视角给出一些建议。
他看后中肯的说关于公司怎么定位的理解和思考比较到位，但定位只是企业战略布局的其中一部分，接着还要思考如何取舍和选择。
如何做取舍，怎么做选择呢？
为此，我们又展开了一次沟通对话，为引发大家的思考，将沟通内容整理分享如下。
一
对企业来说：10-8＝2，对客户来说：12-10＝2这两个恒等式背后折射出来企业自身的定位以及客户眼中的价值。
但只有定位是不够的，那只是思维层面的主观意愿，要真正做出来并让外界客户感知和认可，还需要实现的路径和方法，要做取舍和选择。
实现的路径和方法一定要紧扣目标，所做出的每种取舍和选择也都是在这个大前提下进行。
举个例子，
假如你决定去北京旅游（目标），为了顺利到达，你要选合适的交通工具。
你可以骑车过去，也可以坐普通火车过去，还可以坐动车高铁过去，更可以乘坐飞机过去。
因为每种选择下匹配的是不同的票价支付、不同的出发时间、不同的出发地点，综合考虑这些因素后要做出选择，做了这种选择就意味着舍弃另外一种选择带来的便利或优惠。
可如果，
你选择的目的地是北京，要买车票突然想起来有几个同学在郑州，好久没有见面了，想着反正郑州离北京也不远，就顺道去看看同学吧，刚好车票的票价和时间也合适，于是决定从郑州绕行一下再到北京。
到了郑州，同学们见面分外开心，同学们约着去开封的清明上河园看看耍耍，耍完同学们又说刚好赶上洛阳牡丹花开，让你去古都洛阳看一看，感受下古都的文化氛围和气息，看牡丹的时候又听说三峡工程巍巍壮观，便决定去一探究竟、、、、、离目的地越来越远，最后转了一圈也累了，想起离家多日，那就不去北京了吧，反正天底下的风景多得是，不一定要去北京，等以后有时间了再说吧。
这只是一次旅行的选择，这次没有去北京还有下一次，可如果是企业呢？即使设定好的目标，在目标实现过程中会不断遇到分岔口，要不断要做选择，会不断有看似不错的机会在向你招手，你会不会心动？
你一心动就意味着要有精力投入、人力投入和资源投入，就意味着对原有目标的偏离。
乱花渐欲迷人眼，每对目标外的机会心动一次，就会偏离目标一次，心动的次数多了，就会忘了最初为什么要定这个目标，为什么一定要去这里，而不是另外一个地方，尤其在遇到困难时，这种纠结痛苦的想法会愈发强烈。
将军赶路不追小兔，
为了赶路选择不同的方式都可以（要考虑自身能力和资源匹配），但无论怎么赶路一定是为了到达目地，是为了实现目标所对应的策略和手段，而不是在赶路过程中不知不觉改变了方向。
二
做取舍，就是对定位之后做什么不做什么要有清晰的认识和界定。
怎么界定呢？
一是把实现目标过程中可能会遇到的工作边界约定出来。如果不太好界定，那就用排除法，先把不做什么的边界确定出来，不做什么的边界出来了剩余的就是做什么。
比如，
哪些可能游走法律边缘的生意绝对不沾手？ 哪些行为是公司的底线，任何时候绝对不触及？ 哪些市场、渠道和地域能力受限之前暂不进入？
哪些没看懂、说不清的领域绝不涉足？
这是通常会遇到的工作边界，还有一些突发的新情况怎么办？
还是参照上面的原则，看看这些突发的新情况是否超越了原来的边界，往往所谓的新情况只是披了一件新外衣，背后的归因逻辑还是那几个。
舍弃要从老板开始，
每一个舍弃都意味着放弃看起来可能很诱人的机会，尤其是眼睁睁看别人走捷径后花团锦簇，自己公司却在死磕产品、标准和经营效率，那份孤独、落寞、纠结真的是一言难尽，不足向外人道。
但真正舍弃后会让各管理层级的人员更清楚老板的底线和原则，更清楚公司的价值观和坚守，更聚焦于自己要做的事而不会处处分神。
如果能聚焦于公司真正想做的事，通过一点点积累，一步步向前真正做到了，那一定是公司打造的核心竞争力得到了市场认可，是真实的能力符合了市场的需求，而不是仅靠运气和机遇。
二是依据划定的边界做资源配置。对边界内的事多创造机会多做多配置资源，边界外的事少做甚至一点不做。
比如，
你是一家食品生产公司，所有不利于食品安全的事绝对不做。
那围绕食品安全方面的事诸如提高产品质量检测、提升产品质量的设备引进、产品质量严格把关的品牌故事讲述等方面都可以多做多配置资源。
你是一家教育培训公司，着力于C端客户的服务和能力提升培训，定的是B端的生意暂时不做，因为你目前的能力还不足以支撑B端的快速拓展。
那围绕C端客户的事诸如在提升客户能力的课程研发和推旧出新方面、师资队伍建设、C端用户市场的开发的布局、客户自身互相交流沟通提升的场打造方面都可以多做多配置资源。
三
做完取舍，定好边界之后，为了实际目标并防止赶路疲惫和麻木导致的方向迷失，许多企业会将大目标拆分为一个个小目标和里程碑，就像运动员参加万米长跑，每隔一断距离都会设一个显眼的小提示一样。
怎么拆分呢？
第一种方法是按总目标将关键行动步骤拆分出来，每个关键行动步骤到了下一环节就成了一个个小目标，然后围绕一个个小目标再进行关键行动步骤分解。
这样一来，每对应完成一个小目标就是一个里程碑，一个个里程碑累积的过程就是目标达成的过程。
比如，
一家餐饮细分领域公司的总目标是：五年内成为中原饺子王。围绕这个总目标进行的5步关键行动步骤如下：
这样就行了吗？
显然不行，还要接着将5个关键行动步骤当做目标进行下一步关键步骤分解，我们拿其中一个关键行动分解如下:
这种方法看起来是不是很熟悉，就是OKR中的目标（O）和关键行动（KR）思路的不断强化运用，每个关键行动对目标负责，每个关键行动强化的是责任和实现方法，不直接拿过来与业绩考核挂钩。
第二种方法是将总目标的关键行动步骤分解后，将每个关键行动步骤做为不同的责任的目标贯彻和落实。
仍以上面的例子，一家餐饮细分领域公司的总目标是：五年内成为中原饺子王。围绕这个总目标进行的5步关键行动步骤为：
市场份额增速赶超竞争对手
全流程手工制作标准化
数字化信息平台搭建
人才长效培养机制建立
细分领域餐饮供应链全链条打通
这5个关键行动步骤确定后，分别对应不同的责任中心。
市场份额增速赶超竞争对手－市场中心每天关注的就是如何快速抢占市场份额和攻城掠地，这个可以做为他们的目标进行关键行动步骤分解。
全流程手工制作标准化－产品中心做为产品品质和标准化提升的部门，这个可以人帮为他们的目标进行关键行动步骤分解。
数字化信息平台搭建－财务中心做为公司数字和信息化支撑部门，这个可以做为他们的目标进行关键行动步骤分解。
人才长效培养机制建立－人力中心做为公司整体的人才保障部门，这个可以做为他们的目标进行关键行动步骤分解。
细分领域餐饮供应链全链条打通－运营中心做为公司产供销协调和整体效率提升配套部门，这个可以做为他们的目标进行关键行动步骤分解。
每个不同责任中心可以在此大目标下再分解自己的关键行动步骤和可实现的方法。
当然，方法不止这二种，拿这两种展开来说是让大家有个清晰的认识。但无论哪一种方法，分解关键行动步骤都是为了可实现、不跑偏的大原则。
无论是按方法一的层层目标分解，还是方法二的总目标分解后再落实不同的责任部门，都要以实现总目标，不偏离总目标为前提。
沟通完这些，朋友沉默了好大一会儿。
他在沉思，我也在思考，突然明白他这么多年创业经营路上面临了太多的选择和取舍，一直没有偏离目标坚守信念走到今天实属不易，敬佩之感油然而生。
写在后面的话
最后总结一下，我把上次与朋友沟通的10-8＝2和12-10＝2的内容和思考整理成帖子，想让他站在企业经营管理的视角给出一些建议。
他看完又提出来了新的见解。
他的见解是这两个恒等式背后折射出来企业自身的定位以及客户眼中的价值，但光有企业定位还是不够的，还需要接着做选择和取舍。
该怎么选择呢？就是不能在赶路过程中不知不觉改变了方向，对定位之后做什么不做什么要有清晰的认识和界定。
该怎么取舍呢？一是把实现目标过程中可能会遇到的工作边界约定出来，二是对划定边界内的事多做资源配置。
做完取舍、定好边界之后，还要将大目标拆分为一个个小目标和里程碑。
该怎么拆分呢？第一种方法是按总目标将关键行动步骤分解出来，每个关键行动步骤到了下一环节就成了一个个小目标，然后围绕一个个小目标再进行关键行动步骤分解；第二种方法是将总目标的关键行动步骤分解后，将每个关键行动步骤做为不同责任中心的目标贯彻和落实。
定位难，取舍更难。看似只是做什么不做什么的选择，可背后的烦恼却不是一星半点。对公司如此，对个人又何尝不是？如果你个人也经常陷入选择的痛苦，看看这篇文章的观点能不能带给你一些新的启发。
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