 以下是引用okok在2008-6-3 15:57:00的发言：
rxia的观点
对业务招待费的预算管理，很多单位是很下了一番工夫的，有的是零基预算，有的是减量预算，方式多样，但结果大同小异，呵呵，很少有做的好的。这个不光是体制问题、制度问题，这实际上也是中国的国情，几千年的文化，酒文化的影响源远流长。
同时，也正是这个原因，招待费在很多单位已经在是老大难问题，有的甚至在一定程度上影响了公司的发展，因此，如能有效的做好业务招待费的分析控制，在一定程度也决定了单位很多管理包括预算管理能否落于实处。
一般而言，业务招待费控制的总的原则应是：总额控制，预算管理，分层量化，进度管理，责权明晰，奖惩适当，杜绝例外。
首先，总额控制。这个额度应结合企业的发展规模、发展阶段，公司性质等因素考虑，基本的原则，业务招待费是为公司的发展服务的。确实这个总额，要对单位历年招待费分部门、分口径进行细化统计分析，结合单位费用管理目标，制定一个总额控制目标。
其次，预算管理。具体的预算管理模式，合适的就是最好的，零基预算、减量预算，对业务高速发展的部门，增量预算亦可。
但预算最忌的是一刀切，即搞平均主义，毕竟，有的部门，他的业务性质决定了他的招待性支出必然要大些，预算还忌的是鞭打快牛，最通行也最省事的办法是减量预算，比如说，照上年的实际发生额直接扣减10％，作为下一年度预算。
对业务招待费的预算，分解到部门即可，这也就是分层量化。也有细分到个人的，我还是认为不妥，业务招待费是有利于业务的开展，不是福利，更不是职务、权利高低的象征。一旦业务招待费的预算与这个扯上了关系，那这个预算便流于形式，也就谈不上后续的管理了。
进度管理。这个一般有预算的都能做到，只是做的效果不好。比如，把全年预算分摊到12个月，每个月只能报销多少。问题在于不能报销的，并不是不能招待，于是1月吃2月的，上半年吃下半年的，下半年吃下年的。我在06年做某一集团公司内控检查时发现某一子公司把07年的指标都吃完了，已经在透支08年的指标了。如何做好进度管理，那就只能靠责权明晰，奖惩适当。
比较重要的就是杜绝例外。这个应该说是最难的了，很多招待费的管理流于形式，起因都是例外太多，有一则有二，最后便不了了之了。
要杜绝例外，一是编制预算时，有给予一定的活动余地，二是对例外如例内处理，不另开口子。这个就得靠领导了。
有的单位设总经理经费之类的例外事项开支渠道，但，对此限制较多，核销手续繁嗦。
具体的业务招待费管理办法就很多了，比如，单位开个食堂，只允许在食堂招待客人；只允许在指定的酒店招待客人，由公司统一安排、统一结账；限制陪同人员数量等等。
不过，方法多，对策也多，出的故事也多了。呵呵。
定点设招待统一结账,挺难的,要招待的人都是高层的人,得换着地方换着方式来招待,比如联谊,吃饭,打高尔夫,喝咖啡...好多选择哟
结合业绩给个额度挺好的,但这个额度,要定得科学,多了浪费,少了影响业务部门的积极性,也影响招待的质量
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我们是按月预算走