[推荐]《2.0时代的赢利模式》精彩书摘

迷途的小猪

《2.0时代的赢利模式》这本书对市场营销理念与实践做了精辟的总结与阐述，非常有参考价值。书中每一小节都有一个小结，这些小结是全书的精华，特将这些精华整理出来与大家分享!

第一章 2.0时代：继承还是颠覆

中国式营销的第一个误区就是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。

中国式营销的第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控，把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题。

中国式营销的第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却不健康，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。

中国式营销的第四个误区是单一的营销模式，不管企业规模大小和发展阶段，大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作，很多没有规模经济效益的中小企业也参与大众化市场的竞争。

中国式营销的第五个误区是错把客户当成“上帝”来伺候，因为产品没有差异化价值，只能一味地“迁就客户”，“乞求客户”。这样做违背了市场经济的基本原则：利益的平等交换。

第二章 机会：从大众市场到小众市场

市场经济的发展分成四个阶段：商品经济、产品经济、服务经济和体验经济。由于对市场经济理解有限，绝大多数中国企业还停留在商品经济阶段，价格战、广告战成为必然。

随着中产阶级的大量涌现，消费者需求发生了变化，离散化趋势越来越明显，人们摆脱了产品短缺时代遗留下来的：“求同”心理，追求个性成为一种时尚，这也是大势所趋，“丰饶经济朝代”随之而来。

第三章 理念刷新：从客户导向到市场导向

用户是个体的概念，市场是群体的概念。任何以赢利为目标的企业只能是服务于某个小众化的目标市场，对目标用户群的意见要认真听取，而对非目标用户的意见和建议完全可以说“不”。

从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的，所以要改变过去那种“为人民服务”的思想，理解市场经济的第一课就是学会放弃！

客户的忠诚从何而来？不是靠关系来维持，必须靠利益来交换。让忠诚的客户得到相应的回报是赢得客户忠诚的关键。企业对不同价值的客户要学会区别对待，而不是一视同仁。

第四章 竞争：从战术导向到战略导向

董事会对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。没有战略再好的想法也无法变成现实，只能是空想。

企业在战略层面上通常只有四种选择：防守战，进攻战，迂回包抄战，游击战。进攻战和防守战是主流市场上的玩法，迂回包抄战是次主流市场的玩法，游击战则是非主市场的玩法。

第五章 模式升级：从推销模式到营销模式

市场营销的核心职能是产品市场，负责新产品的创新和老产品的生命周期管理，属于战略决策部门，而其他几个职能部门都是执行部门。产品市场部是从事“地下工作”的，所以不被国人所知。

一个企业没有市场部，销售就会非常盲目，既没方向也没有目标，更谈不上战略，就像一条腿走路那样，大家一天到晚忙忙碌碌，很容易陷入“勤劳而不富有”的境地。

第六章 产品创新：从艺术创作到科学动作

很多人认为今天的中国市场还处在不规范运作的状态，所以只能用不规范的方法去应付，去操作。殊不知，企业管理唯有上升到科学的层次才能重复自己过去的成功。

中国人喜欢务虚，总是在哲学层面上看问题，因此大家经常谈论创新的意义和价值，却很少谈论创新的方法和工具。其实产品的创新很简单，只要理解了创新的方法和流程，任何从都能做到。

产品定义由市场人员与研发人员共同完成，产品市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户；而研发规划人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料、时间和成本。

跨国公司在管理理念和方法上非常务实，很少发明创造，大家使用的工具，流程和方法都是大同小异的，因此只要学会一家公司的做法，就等于学会了跨国公司规范的做法。

产品的生命周期并不是一条连续的曲线，而是存在三个陷阱，很多新产品之所以会遭遇失败就是掉进了看不见的市场陷阱。理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要。

第七章 定位：从抄袭模仿到与众不同

中国市场有五个特点：市场透明度不高，信息不对称，消费者不成熟，市场空白点很多，市场上普遍存在诚信包机。由于主流消费群体是温饱型客户，所以大家判断产品优劣的标准是非常感性的。

一个产品要想卖出好价钱，一定要让小众群体感到物有所值，既可以是在核心产品上有优势，也可以是在外围或外延产品上有优势。只有那些价值高的产品才能卖出好价钱。

中国企业停留在“世界工厂”阶段是非常危险的，因为周围的工厂越来越多，竞争越来越激烈，最终会成为名副其实的微利行业。大家必须沿着微笑曲线往两边走，不断提高利率。

第八章 品牌重塑：从知名度到忠诚度

中国企业的品牌建设与国际惯例（或跨国公司的做法）有很大差别，前者侧重于“舞台表演”，即进行知名度宣传，后者侧生于“地下工作”，即打造有定位、有内涵的品牌。

品牌的价值体现在哪里？品牌建设的目标是什么？一句话，那就是要成为目标客户的“首选”，即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某某品牌。

我们说品牌是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，用了该品牌等于什么，能强化消费者的什么意识，能代表什么品位，什么爱好，什么档次，什么身份等。

一个没有溢价能力的品牌算不上是真正的品牌，因为没有内涵的品牌不可能挣到品牌的钱，也不可能用同样的成本比别人多挣钱，更谈不上形成忠诚的目标用户群体。

消费者为什么愿意支付品牌溢价？因为品牌意味着信誉，是一种承诺和保障，品牌企业为了信誉就不会计较小钱，就会对客户负责，对这些企业来说，最宝贵的财富就是品牌形象。

市场营销的最高境界是“卖思想”，即根据目标客户的需求，在对消费者最有价值的某个方面超越竟争对手，然后说服客户这个参数才是最重要的，这样就能成为目标客户的首选。

“卖思想”与“忽悠”有着本质的区别，“思想”在产品问世之前就被设计到产品中去了，并用理性的语言与客户沟通，而“忽悠”则假定消费者无知，并用感性的语言去煽情。

销售是一种“推”的战术，人们常用推销来形容销售工作。而市场营销是一种“拉”的战术，是用各种方法和手段去激发客户的潜在需求，形成一种市场拉力，这样目标客户就会慕名而来。

第九章 销售：从孤军奋战到协同作战

为了保证销售人员按照销售流程去做，也为了提高整个销售队伍的素质，销售经理每周都要检查部下的“销售漏斗”，这是销售经理最重要的一项工作，也是花费时间最多的一项工作。

销售人员不能停留在乞求型销售的阶段 ，必须不断提升，从交易型销售到顾问型销售，再到战略型销售。唯有这样，企业对客户、对市场的掌控能力才会越来越强。

销售人员如同是一个个的点，分布在各地，只有把这些点连起来，才会形成一个面，从而总结出特定市场的共性和特征，为市场部制订策略奠定基础。

销售人员是外勤，商务人员是内勤，销售人员即使为了自己的利益也要尽量与商务部配合好，按时做出月度和季度销售预测，以方便采购部和生产部下达正确的采购和排产计划，保障按时发货。

第十章 客户关系：从客户满意到客户愉悦

在低层次需求未满足之前，即使一个人的觉悟、境界再高，也不会有高层次的追求，这是绝大多数人的本性。极少数“超人”可能会超越这种正常的模式，但却是可遇而不可求。

富裕型的消费者更关心产品给心理上带来的满足，温饱型的消费者更关心产品的价格，而小康型消费者是唯一理性的消费群体，他们会综合考虑功能、价格和心理因素，追求物美价廉。

用户需求可以分成三个层面：第一种是湊合；第二种是满意；第三种是愉悦。企业在某个阶段一定要明确给目标客户提供哪一个层面的产品和服务。

企业跟人一样也会生病，即出现这样那样的问题、风险和危机，这是任何企业在经营过程中都不得不面对的现实。关键是如何有效地去解决问题，做到有有备无患，从容应对。

第十一章 员工发展：从熟悉理念到掌握技能

一个企业成长到一定程度就必须“兼顾效率与稳定”，不能为了效率而牺牲稳定，否则就容易出现重大问题。而事实证明分开设立市场部和销售部是规避风险的有效措施。

职业经理人是那些具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人员，而不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有关系的经理人，更不是销售明星或策划大师。

适合做市场总监的人才在中国非常难找，因为大多数企业自己都没有能力培养。一个好的市场总监必须具备相应的天赋、知识、技能、激情和远见，当然还要具备职业经理人的道德和诚信。

市场总监最好从基层做上来，从市场专员到市场部经理，再到市场总监。培养市场总监的方法有三种：在优秀的大企业里训练；参加正规的MBA或EMBA教育；拜优秀的市场营销职业经理人为师。

第十二章 长远规划：从追求成功到追求成熟

进入发展期的企业，如何从成功走向成熟，而不是从成功走向衰败，是一个“不进则退”的严峻挑战，关系到企业可持续发展的原则问题，千万不要等到出现问题了才痛定思痛，总结经验教训。

一个企业是否设置独立的市场营销部门，跟老板是否理解市场营销的定位有关，如果老板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。

“摸着石头过河”是当今中国非常流行的口号，似乎合情合理，但是却存在着致使的思维误区，很多人至今还在沿用计划经济时代“自力更生”的发展观，遇到难题就关起门来苦苦地思索。

由于绝大多数民营企业和国有企业都没有培养职业经理人的机制，所以在中国只有外企和少数规范化的上司公司能批量制造职业经理人，因此在未来十年中，职业经理人在中国依然非常稀缺。

第十三章 中小企业：从先大后强到先强后大

企业家要想省心，就必须认清自己属于哪一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，是技术型企业家，还是投资型企业家，或者是兼而有之？只有客观地评价自己才能找到互补的伙伴。

未来是平台制胜时代，建立了平台，就能在竞争中居于有利位置，掌握主动权；就能够筑巢引凤，吸引各种资源的加入。企业占有的社会资源越多，抗风险的能力就越强。

在市场经济环境中资源是有限的，企业很难独吞一个市场，因此需要大家理解协同竞争的概念，与对手共同“做市场”，以便形成“大势”，实现共同致富，而不是互相残杀，互相拆台。

民营企业“今天”的成就，是因为“昨天”敏锐地看到了市场上的商机，经营上取得了成功。但能否把握住“明天”的先机，从偶然成功走向必然成功，就要看企业家时否能意识到管理的重要性。

第十四章 国际化：从亢奋冲动到冷静务实

很多大企业把国际化与成功画上了等号，把国际化与民族品牌的复兴画上了等号，从而赋予国际化太多难以承受的伟大使命。本应十分理性的决策掺杂了太多的感情因素，成为输不起的陷阱。

中国企业国际化的前提条件是：管理水平国际化、人才素质国际化，经营战略国际化。在这三个前提条件未满足之前就匆忙上阵，无异于到一个陌生的赌场去赌博。

过分强调民族品牌与企业的国际化战略是个背离的，因为在中国打民族品牌越成功，进入其他国家时遇到的阻力就可能越大。在中国备受欢迎的“产业报国”理念，到了国际市场就会遇到麻烦。