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Erp核心理念读后感 草稿
1计划-------平衡 2
矛盾 | 解决办法 | 计划的体现 | 20世纪30年代以前。原料经常断料而备料太勤又会资金积压严重不利于 资金周转 | 订20世纪30-40年代。货点发（到临界值就订货）
| 谈不上什么计划，只关注单个物料 | 库存结构不合理 | 上个世纪六十年代左右。Bom表 相关需求与独立需求（把物料需求和bom放到时间轴上，可以得出什么时候需要多少）《开环mrp物料需求》 | 计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料， 计划的范围从原来的只考虑库存环节，转变为将库存和生产结合起来考虑 计划开始分出层次，主生产计划和物料需求计划两个层次，这两个层次，计划的对象是不一样的，主生产计划的计划对象是独立需求计划，而物料需求计划的对象是相关需求计划 | 订单不能及时完成 | 上个世纪七十年代，需求和能力之间的平衡《闭环mrp》 | 计划的对象在闭环的物料需求计划阶段，计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划，而增加的这种能力计划，具体体现在计划的两个层次上，一个是主生产计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为粗能力计划，就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内，需求与能力是否平衡；另一个就是物料需求计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否平衡。 计划又是分两个层次的，需求计划和能力计划在这两个层次上
| 生产出来的东西能否带来效益或带来多少。 | 上个世纪八十年代。将财务会计考虑进来，同时，通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行《mrpII制造资源计划》 | 计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产，库存与采购计划，扩展到财务预算，将业务的计划转变成财务的预算，将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。 在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。 计划的层次也从两个层次，即主生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次，即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。
| 制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问
如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等题.
| 上个世纪九十年代。Erp概念被提了出来
ERP主要是在MRPⅡ的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低，使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢 |
计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料，扩展到相互联系的全部物料，再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源，最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。 计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。 |
有了计划后在不同层次之间就要进行平衡。
在战略层面，关注的是三年到五年，或更长一段时间的问题，如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话，这个需求就是生存的需求，发展的需求，战胜对手的需求，在这个层面上制定出来的所谓需求计划，就是战略计划，而什么是这个层次的能力表现呢？那就是资产，这个资产是一个广义上的概念，是不同形式的资源，如何来进行这个层次的平衡呢，那就是我们经常谈到的，企业间的兼并、展海?什?闹刈橛胫没?/u>等，这些事情是战略层面的人要去关心的事情，他们做这些事情，也就是在做这个层次上的需求与能力的平衡。
销售与运营层面，这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右，如何来具体安排战略实施的问题，关注的是产品系列的客户需求，产品系列的开发与组合，市场运维等，这个时段计划的对象是产品大的系列，对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排，在这个层面上，能力的概念就稍微清楚一点，比如，要考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划，做好人力资源的规划；什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划，做好产品的研发和资产投资规划；多大的资金需求量，可以满足这些需求计划，做好资金的规划等等，这些事情是高层管理人员要考虑的事情，这些就是在这个层面上的需求与能力的平衡。 在主生产计划层面，我们的能力又表现为什么呢，是针对这个产品的关键生产线，可能会引起产品销售，生产、采购及库存无法满足需求的关键资源，先对这些能力进行需求的总体平衡和调整，在ERP中，这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时，你可以采购生产线，招聘一定数量的生产及管理人员，可以投资进行厂房的建设等等，如果这些关键的资源都无法满足需求，具体的生产又怎么可能不出问题呢。
这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。
物料需求计划层次，在这个计划层面，计划的对象是单独的，相互有着一定比例关系的半成品及采购品，在ERP中，一般叫做非独立需求物料，或叫相关需求物料。
在这个层面上，为了顺利进行生产，能力表现为什么呢？表现为每一个具体的生产工序，能力计划就是看一看，每个工序是否可以生产这么多产品，哪些工序在哪些时候负担过重，哪些工序在哪些时间内闲置，你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整，你可以让工人加班加点，你可以对工艺流程或路线进行调整，你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等，总之，在这个层面的能力计划，比较明细，在ERP中，叫细能力计划。这些事情，应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题，他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。
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