供应链管理的六大变化

寒窗揽月

几年前，只有少数全球大公司的管理者因为疲于管理内部信息和材料，开始思考供应链的问题。他们最初的成功引发了对跨行业供应链管理概念的热烈讨论。 >

随着供应链管理领域的扩大和转移，对它的各种看法如雨后春笋层出不穷。有些非常具体并具有可操作性，还有很多是专注于信息技术的。管理者常常不清楚这一领域究竟包括什么内容，如何应用核心概念来提高他们的业务表现。“对我和我的企业而言，供应链管理究竟是什么？”

供应链管理不光是要完成订单，而必须是产品设计、推广、执行和再循环的一部分。并且，为使效用最大化，还必须把供应链管理整合到企业战略中，放在产品生命周期里全面考虑。

供应链管理引发了商业思考的六大变化。不论现在还是将来，这六大变化都会指导企业选择供应链管理方案，并将其应用在企业内部和外部。 OCK aspectratio="t" v:ext="edit">

另外，每个变化都重新定义了针对以下问题的管理观点：提什么样的商业问题，应该收集和分享什么样的信息，以及如何传播信息等等。每个新的问题都是从企业供应链的角度提出的。并不是说以前的问题不再重要，而是新的问题已经包含了老问题，或者说，解决新问题意味着更大的机会。

从跨部门整合到跨企业整合

老问题：如何调动公司内部各个部门为直接客户提供产品？新问题：在调动公司内部各个部门的同时，如何协调各个企业之间的活动来为市场提供产品？

企业把注意力从整合公司内部资源转移到整合公司外部资源，相互合作和改进供应。虽然连通性和新的应用软件可以帮助做到这一点，但跨企业整合的核心，应该是重新思考如何将目标与决策相结合。

跨企业整合有很多方式。20世纪80年代汽车公司采用的准时生产方案（just in time），零售巨头沃尔玛和戴尔公司的供应商管理库存方案，都是属于行业内领导企业的专属方案。还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案。在这些行业内，领先企业指出一个大家都认同的方向。还有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。

但是很多企业有一个悬而未决的问题，就是如何使供应链管理成为竞争差异化的基础。因为一方面，加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高一连串企业的响应度；另一方面，因为行业结构一般是网状的，不是链状的，创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因为这种方案需要很多企业的参与，而彼此都是竞争对手。

无论是哪种方式，企业现在都意识到，要获得真正的利益，必须解决整合带来的竞争风险和利益之间的矛盾。每个公司都应该考虑：

为了进入并留在这个行业中，多大程度上公司必须加入这套方案？

如何才能创造出自己独有的优势，脱颖而出？

多大程度上，公司帮了竞争者和潜在竞争者的忙？

只有做到知己（对企业在市场上的地位和所占份额进行战略分析），知彼（仔细研究客户和竞争者），才能得到这些问题的答案。

从有形效率到市场调节

老问题：如何使产品生产和分销成本最小化？新问题：在继续减少产品生产和分销费用的同时，如何使供应与需求相匹配的成本最小化？

供应链管理出色的企业高效地管理了两种供应。第一种是实物供应：通过供应商、生产商、分销商把商品一直送到最终消费者手中，其中的成本包括生产、运输和补充库存。第二种是市场调节，根据具体的市场需求供应产品数量和品种，成本包括安全产能、降价、返货和销售损失。

在严苛的商业环境中，企业的实物供应成本和市场调节成本都会上升。在某些行业里，需求可以清晰预测到，实物供应成本占主导；对于一些创新性的行业，必须对变化的潮流做出快速反应，需求不易预测，市场调节的成本就占主导。

在最近一篇名为《对你的产品来说什么是正确的供应链》的文章中，作者马歇尔．费希尔（Marshall Fisher）认为，对于市场调节成本比较高的企业，供应链必须能够对不可预测的需求做出快速反应。市场反应型的供应链设置策略性的缓冲库存和生产能力，同时缩短提前期，自己设计产品，尽可能保持自身的差异性。

举例来说，对Sun Microsystems而言，把商品及时如数送到客户手里是个挺棘手的任务。因为电脑配件不光来自他们自己的工厂，还来自供应商，最后才能形成一个完整的解决方案。Sun以前的做法是，把所有的配件都集中到自己的工厂，然后再组装运送到客户那里。为了缩短交货时间降低库存成本，Sun最近和一些物流公司比如联邦快递（Federal Express）合作，把不同的配件在运输过程中就集中到一起，大大减少了时间和市场调节的成本。

从关注供应到关注需求

老问题：在特定需求的情况下，如何改进供应产品的方式，更好地满足需求？新问题：如何能够尽早地得到需求信息，或者影响需求方式，使供应更好地满足需求？

在不懈改进供应流程的同时，企业也在改变需求管理的方式。对供应链绩效和销售需求的理解不够、管理不佳所造成的影响，运作人员能更好地量化。当这部分成本明朗之后，营销努力才能与供应链更紧密地结合在一起。在很多企业里，市场和销售人员都把供应链管理看成紧密客户关系和提高销量的一个途径。他们已成为供应链管理的坚决拥护者。

在关注需求这个领域中产生了三个重要的突破，即：减少“长鞭效应”，调查需求信息和基于需求的管理。

“长鞭效应”指的是这样一种现象：需求变化顺着供应链逐级放大。在众多行业里“长鞭效应”屡见不鲜，它不光增加了实物分销成本也增加了市场调节成本。

宝洁的帮宝适纸尿布就受到“长鞭效应”的惊人影响。尽管婴儿们一直都用纸尿布，但在像沃尔玛那样的零售商那里，需求是不断变化的。从沃尔玛到宝洁再到宝洁的供应商，需求变化被逐级放大。宝洁发现这种放大是在供应链的定价结构、激励机制、计划制定和下订单的流程中企业自己造成的。

企业可从几个途径着手降低“长鞭效应”：消除导致需求暴涨的价格促销，同步计划周期，分享预测和需求信息，通过供应商管理库存等程序来简化补充过程。

无论什么供应链，捕捉客户需求的变化，利用这些变化推动供应链的决策都是重要的。然而仅仅调查需求信息，比如销售点的数据，是不够的。这样的信息必须和供应链紧密结合在一起———也就是说供应链要能对新的需求信息做出迅速反应。

日本的7-Eleven就是一个很好的例子。他们一方面收集销售终端信息，另一方面统计购物者的人数，以此来理解是什么推动每天3,000个存货品种的售出。这些信息注入到反应迅速的供应链中，每天供货可以达到三次，使得日本7-Eleven面对日新月异的消费者需求表现十分出色，在日本便利店行业中创下每平方尺销售额最高的佳绩，一年库存周转55次。

基于需求的管理中，营销努力和诸如定价政策这样的需求管理工具被整合到供应链方案中。降低成本的同时增加了销售额和利润，市场上需要什么，手里就有什么。

航空业通过调整不同航线的价格使供应与需求更好地匹配，这种基于价格的需求管理方法成为其他行业的学习范本。比如，戴尔公司觉得很难预测什么样的产品配置会好卖，也就不知道更需要哪些电脑配件（比如，多大的硬盘，多快的处理器）。因为配件供货时间要提前很多，所以他们必须根据预测来购买。戴尔通过调节产品的价格来应对供应-需求的不平衡，比如降低某种机型的价格来刺激某些滞销配件的销售。戴尔做到这点并不难，因为只需要在网站上改变价格即可。戴尔把这种方法叫做“有什么卖什么”。这种方法带动了需求和销售的增加，同时避免了供需不平衡带来的成本。

从单独设计产品到合作设计流程

老问题：我们如何设计产品才能最小化产品成本（材料、生产和分销成本）？新问题：合作者如何设计产品、流程以及供应链，才能使成本最小化？

20世纪90年代初，企业已经认识到产品设计对供应链定义以及供应链表现的影响。这种理解使设计师在产品开发的初期就考虑到供应链的因素。与此同时，企业之间加强了供应链的合作，在产品设计中开始更多地考虑合作者的想法。

对于发展迅速的行业，这样的做法尤为重要。因为在这样的行业里，产品和流程技术更新换代的速度非常之快，产品周期也非常短。信息系统（如以网络为中心的产品满意度管理工具）就是很有力的合作开发产品的工具。在某些行业普遍运用的软件，像用于电子产品行业的Agile软件，用在服装业的Freeborders软件，可以帮助设计师、营销人员和供应管理人员实现跨供应链的合作，共同做出产品决策。美国著名的百货商店运营商Dillard’s发现，在设计顾客定制品牌的服装时，和供应商充分合作，可以加速产品上市的过程，增加收入，并且减少断货的发生。

从削减成本到突破商业模式

老问题：如何减少企业生产和分销的成本？新问题：什么样的供应链和营销方法能带来消费者价值的突破？

供应链管理最成功的例子是将创新的供应链和创新的营销手段完美地结合在一起。由此带来突破性的商业模式使得企业不光取得财务上佳绩，并在行业中雄霸一方。

两个著名的例子是戴尔和宜家。二者的模式刚好相反。戴尔采用的是“订单生产”（build-to-order）的方式，没有成品库存，和采用“库存生产”（build-to-stock）的竞争者相比反应灵活。宜家采用的是“库存生产”的方式，增加产品库存，来战胜缓慢的“订单生产”的竞争者。

商业模式的突破通常以这样的方式产生。企业和供应链最初所关注的是削减成本，但是当人们发现如果满足某个市场需求会带来更大的商机，他们可能会在进入市场或者与消费者互动时另辟蹊径，建立新的供应链和进入市场的新策略，并为消费者提供更多的价值。在促进供应链信息分享和协作的过程中，他们可能还会发现，具有市场价值或能够改变他们商业模式的新信息，又展现在眼前。

GMAC正是以这样的方式创造出突破性的商业模式和供应链，开展了车辆退租外的业务。每年将近100万的出租车辆过期，GMAC必须决定如何处理这些轿车和卡车。过去的做法是，GMAC把车子运到不属于GMAC的拍卖中心卖掉。GMAC发现，自己不但要承担此过程中运输汽车的成本，还失去了在拍卖时了解市场和与客户直接互动的机会。

现在GMAC通过自己的五个数字化拍卖中心来出售汽车。不光是世界上最大的汽车拍卖中心，GMAC还建立了其他和汽车出租相关的业务，比如汽车检查和认证。

从大众化供应到个性服务

老问题：如何组织企业的运营活动以更有效地服务大众市场，同时提供个性化的产品？新问题：如何组织供应链来为每个顾客或每个细分市场服务，提供个性化的消费者体验？

信息技术的发展使企业可以与个别顾客或者细分市场进行沟通，理解他们特定的需求，进而为他们提供个性化服务。与此同时，提高顾客忠诚度，为企业增加收入和利润。企业已经认识到，不是所有的顾客或者存货品种都具有同样的利润价值。每个顾客或细分市场对产品和服务的偏好是不相同的，这种偏好又随着时间的变化而变化。

因此，企业总是想方设法，不光提供给顾客他们想要的，还提供给他们应得的。将有限的资源用在忠诚、有价值的顾客身上，是最有力的提高忠诚度和利润的长期做法。和这些顾客保持紧密的联系并珍惜顾客的回报，也让企业把持方向，理智地投入。

高露洁发现要想和沃尔玛保持紧密的关系，需要非常注意对方货架上所有的存货品种。有时这意味着简单但超出常规的努力。比如，通常英国制造的牙膏或是中国制造的牙刷是经过海运，再用卡车运到美国的分销商那里。一旦牙膏缺货，高露洁会马上把产品空运过来，以保护在沃尔玛的生意。

IT系统可以通过两个重要方式改变产品特性，支持个性化服务。首先，对产品信息内容数字化，区分有形产品的交付和信息内容的传递，并且使信息内容符合顾客的要求。其次，自我适应的电子产品可以根据环境的变化或被使用的方法来调节表现，比如改变设置、升级或进行维护。在整个产品周期内，顾客体验被显著提高。

个性化服务还包括提供实时信息，让顾客在价格、产品规格和有无现货中进行选择。比如在汽车行业，告诉顾客哪些型号的车有货，什么价格，提货时间，然后让他们进行选择。这些并不向顾客明说，而是在了解需求弹性，保证利润和能提供产品的前提下，对某些顾客或细分市场含蓄地传达。

个性化还意味着利用信息技术向顾客提供产品。惠而浦（Whirlpool）开发了一种基于网络的配置，允许住宅开发商和惠而浦一起开发适合特定的住宅开发的产品。买新房的顾客可以在网站上挑选厨房用品。所有产品都是专门挑选出来，并且特别定价的。

智能化、有利润的个性化服务是建立在营销信息和供应链信息之上的。利用这些信息去发现最忠诚客户的需求，然后通过供应链满足他们。来自企业资源计划、客户关系管理和供应链管理系统的信息也要综合到一起，帮助公司做出以上的决定。

客户关系管理和定价系统帮助销售人员理解需求弹性和个别的消费者偏好，从而做出更恰当的销售建议，不光提高了销量也提高了顾客的忠诚度。供应链管理系统帮助企业充分利用资源来满足需求。结合这两方面的信息，公司就可以创造出个性化的销售机会，更好地利用资源，使利润最大化。

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年春季号，Tribune Media Services International经销，麻省理工学院2003年登记版权。洪菁译。

Laura Rock Kopczak是Glassmeyer/McNamee数字化战略中心的研究人员。该中心隶属于位于美国新罕布什尔州的达特茅斯学院塔克商学院。同时她还是耶鲁管理学院的一名讲师，讲授供应链管理。M.Eric Johnson是Glassmeyer/McNamee数字化战略中心的主任，塔克商学院副教授。