[转帖]战略管理的过程

SuperCFO

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。

战略规划包括以下方面的决策：
（1）规定组织的使命
（2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针
（3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标
（4）决定用以实现组织目标的战略

战略实施是指以下方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构
（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行
（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性

组织的使命
一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。

所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J• Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”

华森阐述了国际商用机器公司的哲学：
① 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。
② 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。
③ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。

所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。

Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。

当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。

规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面Peter Drucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。”

因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：

（1）谁是顾客？
①顾客分布于何处？
②顾客为何来购买？
③如何去接近顾客？
（2）顾客购买什么？
（3）顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？

在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
（1）市场发展趋势及市场潜力如何？
（2）随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？
（3）何种革新将改变顾客的购买习惯？
（4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？
　
在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？

制定战略方针
方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，Thomas J.watson（华森）在说明了国际商用机器公司的哲学后，对该公司的一个方针作了如下概述：“开放方针—公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”

方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争、产品标准、定价、雇人方式、工作条件、会计实务以及股票保险。为了引导雇员们遵循所有的这些法规，组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如员工工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。

在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。

长期目标和短期目标
长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎以下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其它对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下的项目：

㈠ 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。
㈡ 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。
㈢ 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。
㈣ 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。
㈤ 财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。
㈥ 物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。
㈦ 研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。
㈧ 组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。
㈨ 人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。
㈩ 顾客服务：用交货期或顾客不满程度来表示。

一个组织一般不会在所有这些项目都定有自己的目标。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期的目标。

长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要的部门，而不要局限在某个领域。不同的领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。而且，目标应该是动态的，可以随情况的改变而调整。

短期目标是执行性的目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（相互不矛盾）。