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但凡一个与财务相关的人，都必然对现金流关注。现金实务管理的模式，和企业所在的行业、组织架构、产权结构、资金状况关系极大。就象国家的货币政策一样，今儿偏紧，明天可能偏松。
我经历的比较有代表性的四家公司的现金管理。
第一家：银行。
最开始的职业生涯便记住的，就是“失之毫厘，差之千里”和“今日事今日毕”。
银行是绝对不允许差一分钱的，只要有差，会计出纳全部要留在那里，一张单证一张单证的查单证，挑明细，银行的单式凭证，查起来更麻烦。
短款和记账差错很容易查出来。我在银行将近6年，有一次我们办事处结账长出1200元，直到我离开银行时，都没有查出长在哪里。
我没做过出纳，不过查账都是会计和出纳一起查。
银行晚上关门的时候，都要打开保险柜——万一有窍贼，省得他破坏了柜子。
我在银行期间，还经历一次出纳携款潜逃，到现在已经有十多年了，那个人还没有被抓住，十多万的现金，他放在了抽屉里，塞了其他东西进款袋并送上了押款车。下班的时候把现金拿走，从此杳无音信。不知道这个同事现在何方。如果出纳故意要做类似的事情，基本上是防不胜防的。
我现在查钱的速度，估计一把要十秒，当年也是练过的。至于各种结算方式，就十分熟悉了。
银行的资金管理，实在不是我这个岗位需要操心的事情。我们只要按规程操作即可，再加上点责任心。如果说有关系，那就是，我们要呼朋友唤友，拉关系，请人把钱存进我们的银行，还要说明是谁揽来的，这样，我们可以拿到奖金，九几年的时候，奖金还很可观的。
第二家：港资小企业。
老板每天最关心的第一件事情就银行存款余额。那时还没有网上银行，出纳每天做的第一件事情，就是电话查银行存款余额。因为该公司资金紧张。
当时的出纳是个慢性子，无论你怎么讲，她常常都会被老板堵在门口，而还不知道最新的现金余额。所以老板对她常常不满——有一些人的这些毛病，永远改不了，别人也理解不了——无论你怎么样关照她，就是不行——不过人倒是老实。
在出纳的选择上，人品比能力不知要重要多少倍。
本来公司留存现金的额度，就只有几千，出纳每天晚上都东藏西藏地，不放在保险柜里。
因为资金紧张，其实付款能欠就欠，能拖就拖，收款天天跟着人家的屁股后头要，实在没有什么银行存款需要管理。
在现金上的管理，主要表现在了信息传递的及时性，以及贷款和票据贴现上。
不过这个公司的现金业务满全面的，有收付汇，有出口退税。
我坚持我的星级服务理论观点，几星级的酒店，就几星级的服务水准，一招待所，弄一五星级的服务水准，得不偿失。不能为了管理而管理。
没解决温饱问题前，别谈生活品质。
另外这个公司与现金效率相关的，是有一个十年没有盘点过的仓库。我在这家公司工作的时间极短，整理完仓库，低价卖的卖，扔的扔以后，我就离开了这家公司。
第三家：美资企业。
主要是周现金流量表。
企业并没有资金压力，资金超额度后也不在境内留存。
美国总部关心的是销售和回款，以及日常支付，付款均按合同期。没有单独考核过现金指标。
所以并没有关注资金预测。
除日常支付外，其余资本性支出要审批。
周现金流量表的格式：第一列日期（每个周一），第二列为应收账款期初现金余额，第三列周销售收入，第四列VAT，第五列坏账，第六列现金余额，第七列销售收款，第八列其他收款，第九列支票据支付，第十列现金支付。
然后有支付明细表配合，应收账款账龄表以及分客户账龄表，收入统计表。
我觉得实用，简洁，足够总部和经营层面的周管理需求。对小公司，这种表格很实用。
每月另有正常的月报表，资金计划，年度有现金预算。主要为生产和销售，对产品研发不负主要责任，整体运行稳定。
因为是总分部的关系，我们当时常常会想办法，在不违反总部约定的情况下，尽量留存现金。
有一年公司所在的工业区接连被盗，偏巧那天有一外籍员工的美金现金工资没有领取，盗贼入室，最终的导致财务总监因此离职，十年前他的年薪50万。这个算谁之过？
财务工作的风险，可见一斑吧。
第四家：集团公司
日常现金管理采用日报式，各分公司汇往总部。主要是一份现金余额表，分银行列示；一份当日现金流量表，分流入和流出两部分，关联公司部分单列，和统一现金流量表流入流出项目相似，略有减化。
每月初有四周流滚动现金流预算。
年度预算有总体投资计划和现金余缺。项目投资时要单做资金需求。
分子公司有年度缴款任务，影响绩效奖金系数。
我问过几个老板和总经理，所有报表中，他们真正打开看得最多的，无一例外，说是现金日报表。
我会要求报表人在邮件内容处列示资金余额及资金流是否正常，不正常要注明原因及余缺度。如无进一步需求，报表使用人无需打开报表。
做现金流量日报表的工作量是挺大的，每一次调整报表，经常会引起相关人员的抵触，毕竟增加了工作而没有增加工资，所谓的改革难以推行大多是缘于此吧，没有看到利益，只看到了付出。管理越细，工作量，尤其是录入量，越大。
当时存在的主要问题是，各分公司间资金不平衡，公司间周转资金会出现庞大的关联往来，也存在借款利息这些问题，以及境外的资金进境等问题。
需要配合集团的整体规划，包括税等，也做一些转移利润和资金的规划，从而制定每一小公司的现金运转方法，第一家分公司选择的余地不大。
与银行联系过集团资金管理，后来因为集团并没有那么多资金需要管理，分子公司的产权结构也不足够清晰，所以放弃。
当时准备进行资金管理的原因之一，也是为了在银行融资。
日常资金的管理除了按制度执行、报告、预测外，还要定期检查。凡是有制度，有人的地方，就得检查。
普通的出纳常常是对公司整体的应收账款额度都没有概念，更不要说整张报表，应收账款周转率什么的，他们更多关注现金的余额，多少未付款，所以出纳更多地的可以带回一些银行的信息，比如银行新近推出的短期产品，哪一家银行的手续费低，付汇的时候，走哪个途径手续费低一些等等，去异地某个银行通过本地哪个银行和付款方式会更快捷一些，再有及时整理收付款信息通知到相关人员和部门。
应收账款催收是销售部门的责任，与销售提成相关，不考核财务人员。
因为产品固有的特点和风险考虑，尤其是在投入较高或资金紧张的情况下，在产品设计和推广过程中，就会优先考虑现金流的回收和结算方式，过程中产品部、销售部和财务部也会发生冲突，如何开发票，如何收款，如何确认收入，如何绩效考核等等。到最后，做一些对比方案，大部分是老板综合各种情况拍板。
也在提交给风投的报告中，很是准确地倒推费用规模、毛利率水平、某有周期的资金需求量，提出本轮融资目标，提出投资回收期、新项目盈亏平衡点等等，然后老板会根据他的一些判断或需求，指出修改一些参数，比如扩张速度等等。不管真的假的，最后出去一起讲故事。
这是一家轻资产型的公司，没什么存货，供应商店大欺客，付款时间没的商量，在其他与资金相关方面，也就剩下错时的定期存款、七天通知存款、还有打新股；另外，定期清理固定资产，避免无效购置，也算是间接提高资金使用效率。
我觉得做与现金有关的实务，最难的是为了融资审计而进行的数套账合并。
补三年的账，那个时候，无论是现金，还是银行存款，还是最后的目标报告，反反复复中，几乎会让人崩溃。
还经历过一家公司。
有专门的投资部、资金部。
集团银行账户数百个（包括离岸银行），几十个分支，总部资金部有专车，可见业务双繁忙。所有分支机构余额上缴。上市那一部分公司账面资金有十几个亿吧，我看的公开报表。
经常有银行、金融机构上门提供各种服务和产品介绍，包括员工办理各种开卡业务等等。公司里有银行设置的柜员机。
集团资金部很强势，还要管工资表的制做和发放（轻闲了HR），所有的付款，各部门指定的财务人员收单，审单后送资金部，资金部可以一票否，资金部处理过的单据，才会给财务总监签字，签完字再按权限，是否再向上，然后再回资金部付款——挺奇怪的景象，单据飞来飞去，没有使用审批系统。
也有很多跨分子公司、总部各部门、法人实体传递单据的情况，资金部可以说是财务部同一级别部门中，最受重视的。老板会专门给资金部经理费用搞部分活动，属于财务部内的小团体。
当时不在一个部门，工作分得很细，资金又是敏感话题，纵使财务内部，大家轻易都不谈论。加之接触的时间又短，对具体的运作情况并不够了解，擦肩而过的缘份。只是额外对一些国际结算，信用证，结算币种，国际保理，出口信用保险,远期外汇业务等有一些概念性的认识。
总之，资金管理从来都是重要的。管理就涉及到企业存在的全流程。
连资本家都要给资本服务，何况财务人员了。
有钱的要理，要增值；没钱的也要理，要节约，要吸金。
不管怎么说，当上缴上级公司的资金多了，或者是公司的日子过得宽松了，或者是融到了一笔资金，哪怕是多赚了点利息，都足够财务人高兴上半天了。 | 
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