在日企做成本会计我很纠结

songrq

09年9月进入杭州这家日企，此前在国内某知名白电企业混了两年，做过材料会计、总账会计。简单介绍一下这家日企，中日合资，日方绝对控股，母公司为日本轴承业NO.1。08年年中开办，10年1月底量产。生产电动转向系统，产品很单一。
09年1月用友总账和固定资产模块启用，8月仓库开始建立存货台账，09年11月用友存货系统启用，10年1月台账废弃，10年1月公司导入RAS全球成品管理系统，2月生产管理部门（仓库主管部门）花了七位数导入富士通的Glovia系统相当于用友的采购管理+存货管理，10年3月开始导入标准成本法（总部要求）。但是现在是越做越纠结。
第一个纠结的是，损益计算是两个口径，应属会计准则差异，中国损益表按照移动加权平均成本法，日本损益表按照标准成本法。中国的PL=销售收入-实际成本+其他业务利润+营业外损益-三项期间费用，日本PL=销售收入-标准成本-标准成本差异（原材料入库差异+间接费差异）-不良损耗+营业外损益（其他业务在此）。标准成本差异和我在前家公司使用的标准成本法差别很大，一只有入库差异，二差异不分摊一次性计入当月损益。原材料入库差异=（标准单价*入库数量-实际开票价格*入库数量）。
第二个纠结的是，系统软件多而杂，没有一个比较可靠，几乎中国子公司都这个现状。以上已表，公司效仿东莞工厂（我们的标杆）同时使用用友存货系统和Glovia，用友存货系统材料会计负责输入单据，Glovia系统仓库担当负责输入单据，两者每半月核对一次，互相纠正差异。但是用友财务系统与存货系统断开，用友财务系统原材料科目的金额来源于发票，发票未达已入库原材料，采用按照标准成本暂估入账的方法缩小与存货系统的差异，也就是说两者一直会存在差异，一个是开票价格与标准成本的差异，两一个是数量可能存在差异，供应商根据与我公司调达核对的送货数量来开票，但其送货数量与我司录入系统的Glovia系统经常有出入，一个是双方对良品的标准有争议，二是仓库账务管理不善及Glovia本身的缺陷。
第三个纠结的是，成本差异分析，以上已提到，及原材料入库的差异，经常是三个“为什么”被问死，给不出差异的清单，存货系统和财务系统断开是关键因素吧，仓库管理不善、系统的落伍，帐帐差异、账实差异，很难搞零清。靠EXCEL来做标准成本核算，是不是有点沙滩上建别墅的味道，我们现在不得不笨笨的在EXCEL表上登记发票号码、发票日期、会计期等信息，不然哪些开了票哪些没开票都搞不零清，相当一个公元前的应付系统。日本总部的财务部长每个月来视察一次，天天盯着损益，要求做成本差异分析，到底要几个月差异分析才能步入正轨，心里好没底。
各位大侠，有碰到类似的难题吗？交流交流。

[此贴子已经被作者于2010-5-24 22:04:01编辑过]

YIYUN

第一个，现行的标准成本的差异一般有：
材料成本差异（主要包括材料成本更新差异、委托材料成本差异、定单价差、发票价差等，在当期库存材料的余额以及本月销售材料、本月完工产品成本之间分摊，再根据完工产品成本分摊总额，按照材料成本差异分摊系数分摊计入每个产品中）ffice:office" />

车间材料差异：主要包括车间材料成本消耗差异、WIP标准成本更新差异，全部由当期完工的产成品分摊差异

直接人工、制造费用结转的差异（定义资源、费率，需要同时结转资源费用差异，然后再进行分摊）

成品更新差异等

上述差异，真的影响损益的是发票差异（也就是这个日本企业的原材料入库差异=（标准单价*入库数量-实际开票价格*入库数量）。和间接费用差异（人工、费用差异）

当然，更新差异的分摊会使各期的损益波动，但是总额不变。从这个层面说，这个企业的差异没问题。

差异分摊问题，现行的是需要分摊的，如果一次进损益，在成本控制比较好的企业是可行的。

第二个 是系统不统一的问题，因为成本计算涉及大量的工作，这个需要一个系统进行处理。

第三个 还是系统问题，哈哈

Johnson

根据我的经验，这个问题表面上是系统问题，根本上是管理流程问题。作为楼主来讲，处于漩涡之中，因为公司目前可能不单纯是业务问题。不过这次经历也是一次很好的学习机会，见招拆招。

songrq

以下是引用Johnson在2010-5-25 10:54:00的发言：
根据我的经验，这个问题表面上是系统问题，根本上是管理流程问题。作为楼主来讲，处于漩涡之中，因为公司目前可能不单纯是业务问题。不过这次经历也是一次很好的学习机会，见招拆招。

就是这样，表面上是系统的问题，根本是管理流程的问题，开办两年了还没走上正轨，日企热衷提问题点，但执行力很差。仓库管理比较混乱，差不多每个月盘点一次，每个月帐实差异基本在2%以上，而且仓库是不清楚差异怎么来的，还要我这个成本会计月厨代庖帮助仓库分析、改善，日企很强调支援；系统支持，这个几乎难以改变，我希望废止用友存货系统，直接利用Glovia的数据，财务可以砍掉一大块多余的工作，就是不知道怎么去说服高层，因为标杆工厂也是这么个做法。
在这里最好的学习就是我把以前没有深入的存货管理，深入了一下，不需担忧的存货准确性，好好的担忧了一下，提出了自己的Ideas，这点比较受认可。

[此贴子已经被吉娜于2010-5-25 12:19:47编辑过]

songrq

以下是引用YIYUN在2010-5-25 9:53:00的发言：

第一个，现行的标准成本的差异一般有：
材料成本差异（主要包括材料成本更新差异、委托材料成本差异、定单价差、发票价差等，在当期库存材料的余额以及本月销售材料、本月完工产品成本之间分摊，再根据完工产品成本分摊总额，按照材料成本差异分摊系数分摊计入每个产品中）ffice:office" />

车间材料差异：主要包括车间材料成本消耗差异、WIP标准成本更新差异，全部由当期完工的产成品分摊差异

直接人工、制造费用结转的差异（定义资源、费率，需要同时结转资源费用差异，然后再进行分摊）

成品更新差异等

上述差异，真的影响损益的是发票差异（也就是这个日本企业的原材料入库差异=（标准单价*入库数量-实际开票价格*入库数量）。和间接费用差异（人工、费用差异）

当然，更新差异的分摊会使各期的损益波动，但是总额不变。从这个层面说，这个企业的差异没问题。

差异分摊问题，现行的是需要分摊的，如果一次进损益，在成本控制比较好的企业是可行的。

第二个 是系统不统一的问题，因为成本计算涉及大量的工作，这个需要一个系统进行处理。

第三个 还是系统问题，哈哈

YIYUN提到的差异，我以前都接触过，因为以前使用ORACLE，系统太强大了，每项差异怎么来的，系统可以导出清单，丝毫不费劲，每月会做一个成本差异分摊表，按照标准材料成本分摊计入损益，来龙去脉也是清楚的。只是差异分析不是总帐会计的工作，当时我不做成本。现在手工做标准成本核算，没有好系统支持，加之基础工作的薄弱，简直是烂泥摊上盖别墅。碰到了极品日企。

[此贴子已经被吉娜于2010-5-25 12:20:16编辑过]

满天飞

日本公司还真是这样：热衷提问题点，但执行力很差。而且也喜欢搞效仿和统一。根本不管企业间的产品差别，结构差别等，一律同样的管理。因为这样的做法高层不用担责任，怕担责任也是日本人管理者的突出特点。

songrq

说的太对了，东莞工厂和我们确实有产品差别、结构差别，但是好的坏合适的不合适一律照搬。我们比他们先一步推标准成本，不知道他们那边如何能搞定差异。

skyshine77

同情楼主，因为我也处于同样的痛苦当中。公司几个系统并用，耗时费力，没有一个系统能够提供完整的成本核算必须的数据。基础数据薄弱----车间的领料耗料数据不清晰，BOM表不准确，各工序工时和费用率不准确，公司高层还要好高骛远的推行标准成本！真的是沙滩上建别墅。

想要说服公司高层抛弃现有系统重新开发或者说由财务主导对所有成本相关数据进行梳理，这两条解决问题的路都不能获得支持。莫非只有逃离，让后来者继续痛苦？

songrq

嗯，是的，对财务而言，基础工作太重要了，不止是财务本部门的基础工作，还要财务协同部门的基础工作。成本核算的前道工序没做法，财务这道工序核算出来的成本就是个不良品，再要分析差异只能忽悠了。我们财务其他模块慢慢步入正轨了，该control也开始control，只是存货的收发存准确性要提高很难，日本的头主要做技术出身的，没有系统管理的意识，多套系统很蛋疼，我们财务用的也只是总账和固定资产模块，只能算电算化。再者，日本公司劳务费盯得很紧，财务协同部门的事务性岗位是一帮毕业生在主打，这种缺乏经验制造的麻烦不在他们的视线之内，只要便宜就好，哎，私意以为运营成熟的企业才能大量招聘应届生，新投资的子公司事务性岗位还是要起码的经验。

[此贴子已经被作者于2010-7-23 9:12:02编辑过]

warrentu

建议只用一个系统，减少工作量，只用Glovia,日本人会用日本软件的，成本差异分析只要设置好应没有问题．