集团管控成功之关键因素

孟夫子

　　不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控 。

　　许多行业经过了几轮洗牌后，集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界关注的焦点。

　　集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。通过对许多大型企业集团管控模式的分析，可以总结出集团管控模式成功的八大关键因素。

　　第一，要与国家宏观经济政策相适应

　　不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控。

　　以顺驰地产为例，其集团管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势发生了改变，国家开始收紧银根。因此，顺驰开始调整发展战略，从强调规模、速度，转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。集团的管控模式相应也随着变化：适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定;集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司，对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。

　　第二，要与集团战略相匹配

　　集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式;实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。

　　万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。

　　万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。

　　由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，难以实行有效管理。在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权。总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。

　　万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与独特的商业模式分不开的。万科的商业模式就是“将房地产工业化和流程化”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像制造业在流水线上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的专业化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力，成为行业标准的制定者，引导行业的发展方向。

　　万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。

　　第三，要结合行业特点

　　不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。

　　中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构，使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用。通过有效的事业部组织结构，可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的业务领域中，可以使集团总部职能中心给全集团提供优质服务，并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权;执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。这一管控模式是符合石化行业特点的。

　　第四，要与企业发展阶段相适应

　　企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。

　　新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。

　　第五，要与企业的商业模式特征匹配

　　不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，专门成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。

　　第六，要与产权关系相匹配

　　下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式。

　　第七，要与企业文化相适应

　　如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式;如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。

　　第八，要与企业信息化水平相适应

　　企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。

【文章出处】 来源于互联网

sun

可不可以这样理解，集团管理的根本问题就是放权和集权的问题呢？

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