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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:55 编辑
这几天在思考预算的问题，把一些想法与网友共享。
一、 预算与预测
1. 这里讲的滚动预算其实是滚动预测的意思，它与每个企业每年一度的年度预算完全不是一个概念，虽然二者之间有着千丝万缕的关联，在实践中也是互为表里，相辅相承，但在具体操作中必须将二者界定清晰，不能混为一谈。
2. 预算
严格意义上讲，只有一年一度的年度预算可以称为“预算”，其它的以一个月为期间，或以十二个月为期间，或以三年或五年为期间进行的财务测算均应之称为“预测”。
预算的概念起源于政府每年计划开支，财政拨款。中央政府在1994年颁布了《中华人民共和国预算法》，用以规范国家年度集中性财政收支计划，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。经本级人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得改变。
虽然在我们现在看来企业预算并不像政府财政预算规定的那样神圣，但年度预算具有一定的权威性和强制性，一经审批，当年内不再变化。即使遇到经营上的重大变化，也应以预测的形式加以协调，而不改变预算数字。
这种特质是得自于预算的存在意义，预算带有强烈的计划性和指导性，企业多用它控制经营和考核激励，尤其是对费用的控制，预算作为控制标准，是成本中心做出费用决策的主要参照点，因此预算是不能随意更改的。以预算控制企业的未来。
西方国家将预算称为BUDGET，其直接源自中世纪法语的bougette，意为包和钱包，后指国家的财政概算，引申到企业成为企业控制下一年度经营的框架基础。预算还有节省费用的意思，这也是大多数费用预算的意义所在吧。
3. 预测
预测则以反映企业的最真实的业务信息为存在准则，它最大的特点就是其动态性，它是随时可变的，外界环境变了，预测立即就会跟着变，它是从动态预测中把握企业的未来。预测期是根据企业管理者的实际需要定义的，与会计年度可以相同，也可不同，实践中以不同的居多。
在很多的教材中将滚动预测叫做滚动预算，与定期预算一道作为预算的一个基础分类。这从广范意义上来讲，财务岗位对未来的数据管理的大概念范畴内是说得过去的，但细究二者的存在意义，是有实质上区别的。
预测在英文中称为FORECAST，是预言预报的意思，天气预报被称为weather forecast，而不能叫Weather budget吧。
综上所述，企业以预算掌控未来，以预测洞察未来。
我这里遵从行业内的通行称呼，也称之为滚动预算而不是滚动预测，但预测与预算的本质差异是一定要先分清楚的。
二、滚动预算的分类
滚动预算按时间分类为：
1. 年度滚动预算，也就是说对未来的数据只滚动到当年末，比如说现在已经是三月份了，那么前二个月的实际经营结果已经产生了，只要将后十个月的经营情况预测出来就可以了;
2. 12月滚动预算。另一种滚动预算是12个月的滚动预算，向后滚动12个月，也就是滚动预测到下年度二月份的经营情况;
3. 多年度滚动预算。一般是三年度和五年度的滚动预算，也可由管理者自行设计向前滚动的时间。
4. 周度滚动预算。更为精细的管理是以周为单位滚动，其实这是对于月度滚动预算的有效补充，比如在一个月开始前一周，开始预测下一个月整月的经营情况，到了下一个月开始时，则每周调整预测，直至当月的最后一周，经过四到五次的预测之后，在最后一周的预测结果就应该与当月的财务报告相差无几了。
这种预测最能体现财务人员对于会计信息的组织能力，以及企业各组织机构对于企业运营结果的掌控能力，在管理上比较精细，对资源的运用效率较高的企业会采用周度滚动预算。
三、 滚动预算是支持决策层的最有效财务工具
滚动预算的最大特点就是适时性和相关性强，它处在不停地更新和修正过程中，能够最及时地给到决策层关于未来业务经营业绩的画面。企业的价值取决于企业未来的经营能力，并以未来将取得的现金流，获利能力，风险水平等指标体现，所以对于未来的经营画面的快报－滚动预算，将比以事后核算为主旨的财务报告更能支持企业决策，更具有现实指导意义。它能能使各级管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，以保证企业的各项工作有条不紊地进行。
企业面临的不确定性越强，企业对滚动预算的依赖也就越强。尤其是企业面临资金压力较大时，对未来一定时期的盈利能力和资金预测的准确度的要求也就越高。决策层可以将有限的资源进行最恰当的分配，以期发挥最大的效益。一位网友讲到滚动预算可以实现资源的前瞻配置，可谓讲到点子上了。
另一方面，人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，即使外界环境没有大的变化，而管理层对一项业务或一个决策的认识发生了变化，也会对未来的经营产生影响，有了滚动预算，也可以及时出这个改变对财务成果的影响。
长期的滚动预算，比如超过三年的滚动预算，还可以督促决策层随时反省既定的决策是否推动企业达到预设的长期战略目标，一旦发生偏离，可以在影响远未发生之前给予调整，防患于未然。
四、 滚动预算可以提升财务人员对业务的了解及掌控能力
企业一旦开始运用滚动预算，必然会乐此不疲，从年预算到月预算到周预算，从当年滚动预算，到12个月滚动预算，再到60个月滚动预算，最高决策层必然会很享受每一个战略设想都能以财务数据的形式体现出来的感觉。
而能够完成这项工作的人必须是财务的高层经理，一般是财务高级分析人员，最好就是财务总监本人，完成滚动预算的前提是财务总监必须会对每一个战略设想全盘了解，否则他所应用的假设和计算将无据可依。财务总监籍此机会不仅可以在第一时间了解到企业最高决策者的战略设想，也将因参与和讨论不同设想的情景预测而更多地被卷入战略研讨中，自然而然地加强了对公司战略的更深入理解，提高了对业务发展模式的敏感度。
作为决策核心人物，财务总监不仅要对所做的滚动预算的准确度有很好地把握，更可以通过对未来情景的合理假设将其自身的意愿和观点加入到预测中去，在有形和无形之间对企业决策产生重要的影响。
五、 滚动预算可以加强财务的监督和控制职能，滚动预算使财务实时监控成为可能
滚动预算是以财务语言对未来的经营业绩做最确切的反映，其以其灵活性和相关性得以反映最与未来财务报告贴近的业务情况，而其准确度也最容易被验证。比如，现在是三月份，在三月初的时候做为当年到年底的滚动预算，一眨眼三月份就结束了，在四月初就可以得到三月份的实际经营成果，与三月初做的预测相对比，差异的多寡就可以在一定程度上说明了相关人员的预测的准确度了。
因为滚动预算是按照业务的变化而不断调整的，高度的动态性是滚动预算的第一特性，所以滚动预算所反映的信息在更大程度上接近未来事实，财务总监和企业决策层可以从滚动预算中所表达的信息来判断最终的财务结果是否与企业当年的目标吻合，是否要采取措施来保护或改变现状，以保证实现当初设定的目标。
年度预算由于其权威性和稳定性，一旦被最高当局批准，更改的可能性很小，即使外部环境发生变化，业务发展与当初的设想有所偏离，预算的数字也不会被改变，因此，年度预算是不能作为财务对经营成果实时监控的工具的，只有滚动预算使财务的实时监控成为可能。
还有一件非常有意思的事情，各部门领导在做年度预算时，拼命地为自己留余地，投资中心拼命地压低投资回报指标，利润中心以最保守的思路来做利润的预算，而费用中心则尽可能地多做一些费用预算，他们的思路很简单，一是担心预算报上去被决策层削减，来年没钱可花；二是预算的实现有可能与该部门的绩效评价挂钩，自己一定要先留一点余地；三是即便完不成预算不扣奖金，谁也不愿意给自己太大的压力，因为预算是控制手段，是衡量标准，谁都希望完成预算任务，做得比标准更好。制定年度预算成为管理层和执行层一年一度的博弈，双方的不信任感也一年一度地加强，这也是年度预算近年来被越来越多的人垢病的最主要原因。
而做滚动预算则不一样，因为它主要在技术层面，不太会成为考核手段，不带有博弈的功能，人们做滚动预算时心理会相对轻松，滚动预算的数字不会带有太多的人为因素的干扰，容易反映出未来最真实的经营面貌。
而且滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为地粉饰很容易出纰漏。比如在做年度预算时，某一餐厅经理可以以通货膨胀为理由，将水电费的预算在前一年的基础上加上十个百分点，可是到了预算年度，水电费并没有涨价，或者只涨了二个百分点，那他在做滚动预算的时候，只能按照以往的经验来预测，而不能凭空加上十个百分点了。
或者一位销售经理，以竞争对手会在第二年推出同类产品为由，将某类产品的销量预算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，对手并没有明显的迹象在半年之内推出该类产品，那从四月份到十月份的滚动预算，他就没有办法预测低于去年同期的销量了。
所以滚动预算可以更真实地反映企业未来一段时期的经营面貌，有利于财务人员进行更好地监督和控制，提请决策层及时采取措施，进一步体现财务人员的专业价值。
六、 提升公司各阶层管理人员对数据的理解和认知
年度预算是一个全员参与的工作，有的人认为预算的成本大于收益，有点劳民伤财的味道在里面，我们姑且不讨论年度预算是否带来人们期待的结果，我们先假设年度预算已经做好了，并且做为下一年度经营的指导和标准放在那里了。
预测则是重点岗位人员定期对所辖业务领域的回顾与展望，它以年度预算为基础，在年度预算假设有变化时随时调整，只要该变化后的假设不变，调整后的数据就不随之变化，因为其调整只针对变化的部分，而不像做年度预算时是对整体业务重新演算，其工作量相对较小，较易被各部门的领导者所接受。
比如说，当年度预算制作时，人事部门对政府社保基数的增长比例估计不足，当到预算年度第三个月时，政府公布社保基数的增长比例为13%，而不是当初人事部预测的10%，那么人事部只要调整四月份以后的社保费用以反映新的增长比例就可以了。
另外，如前面所述的，滚动预算不存在太多的政治因素在里面，人们对其不存在太多的抗拒心理，其本心上是愿意接受它作为管理的辅助工具，因而对于相对难以理解的会计科目的含义，预提，摊销和折旧等专业会计用语，他们是愿意去认知，学习并加以理解的。
而财务人员必须做的是必要的培训，既要让部门领袖了解每一个会计数字的经济含义，又要让他们明白分类的依据，以及他们需要负责的区域。比如讲设备维修维护部的经理需要为公司的设备维护修理费用负责，那他就必须了解这一会计科目记载的数字的含义，比如说，设备的定期维护费，修理修配费是一定会在这个科目里体现的，但给加固地板或给栏杆刷漆算不算修理费呢？更换地下排水管道又记不记在这个科目里呢？还有超过一定金额的修理费可以按受益年限摊销，这也是设备经理所要了解的。
只有这样，他才能给出符合会计逻辑的滚动预算数字，他的数字逻辑才能与实际会计报表上的数字配比，差异分析才会有意义。否则，设备经理有自己的计算方法，会计人员有自己的记账逻辑，鸡同鸭讲，永远也讲不到一道去。
七、 滚动预算加强了财务数据的相关性和及时性
在与业务经理的沟通过程中，实际上也加强了财务数据自身的相关性和及时性，通过对“预提费用”概念的灌输，业务经理会将已经产生了付款义务而单据并未流转到财务部的费用提前估算进滚动预算，而实际会计报表出炉时，会计人员会将实际报表与滚动预算相对比，对较大的差异提出疑问，这不仅提升了会计信息的准确度，增加了会计信息的相关性，还将在一定程度上加强财务部门对业务的了解，加强对内部单据流转的掌控，有助于提高办公效率，提升财务部门整体威信。
在与业务部门的交流上，财务部门需要注意的就是有效控制会计信息的透明度。一般的原则是会计信息对其负责人（OWNER）完全透明，对非负责人则完全不透明。也就是说，设备维护修理费用对设备经理是完全透明的，对于生产经理则是完全不透明的。笔者以前的公司会在利润表草表出炉后，第一时间将费用清单发送到相关经理手中，如向设备经理发送当月所有记入“设备维护修理”科目的所有明细账，一方面请设备经理了解当月发生的费用，确认是否有错记漏记的情况；另一方面，也是让设备经理更好地理解会计人员的记账逻辑，以期能够更准确地做出下一时段的滚动预算。
经过这样的双向沟通，财务数据的相关性和及时性得到了最充分的保障。
八、 如何制作滚动预算？
1. 财务在其中扮演什么角色？
如果说财务人员在制作年度预算时是领导者（LEADER），那么在制作滚动预算时，财务人员扮演的是责任人（OWNER）的角色。滚动预算是定期调整和不定期调整相结合的，没有严格地规定只能一个月调一次，发生新的情况如果影响到业务经营成果，则需要立即更新滚动预算。
比如，上海世博会期间，服务行业需要的工作岗位激增，人力资源匮乏，公司的业务骨干不停地被外面的公司挖走，公司迫不得已临时决定世博会期间和世博会结束后的第一个月，加发二次世博奖金。这个决定在公布的当天，财务部就应该督促人力资源部，将相关的费用增加数据统计出来，更新到滚动预算中去。
财务人员要保持高度的职业敏感度，对有可能影响未来财务成果的信息要非常警惕，因为他是滚动预算的责任人，他要比任何部门的任何人都对信息更敏感，今天听到市场部要做一个大的宣传活动，要送出一万份公司A类产品，他的第一反应就是这个推广好像不在年度预算之内，那它能带来销售的增长会有多少呢？推广需要多少费用呢？如果财务人员不追踪这个信息，很可能这个影响公司当年业绩的行动就被忽略掉了，大家知道，市场部员工的思维多数是发散性的，延展性的，要他们将生动的市场策划以数字的形式具体化，固化下来，这对他们来讲无疑是一个巨大的挑战。
但财务人员如果能够持续跟踪这类业务对企业业绩的影响，并与业务人员保持积极的沟通，持而久之，他渐渐地会对某类市场推广能够带来的对业务量的影响形成一个大致的概念，在没有业务人员协助的情况下也能将滚动预算更新到比较理想的状态。这时，我们就会讲，这位财务人员已经建立了对业务的敏感度，他的认知触角已经悄悄地伸出财务领域，向业务领域一点点地延展，滚动预算就是一个非常恰当的工具。
所以，用好了滚动预算，不仅能够给公司带来准确的未来预测，更能为财务人员接触业务，监督业务，掌控业务提供一个恰道好处的平台。是提升财务部门附加值的非常好的工具。
2. 具体制作滚动预算时应注意的环节
制作滚动预算时不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并融合当年新发生的实际情况。比如2010年8月甘肃舟曲发生重大泥石流，这一带的货运全部停滞了，所有的货运车绕道儿走，这在去年做今年预算的时候肯定不会做进去，去年的实际数据也没有参照意义，那只能看着今年的灾情来估了。
一个真正称职的财务人员不仅要全面了解公司的业务流程，还要了解国际国内政治经济人文百业宏观政策以及突发大事，这就是更高层面上的东东了。
在参照以前年度数据时，要将以前年度发生的一次性事项调整出来，比如，突然收到的政府补贴要从其它业务收入中调出；关闭生产线对折旧的影响要从折旧费用中调整回来，否则你参照的基数不准确，会影响滚动预算的质量。
滚动预算与实际对比时，要用绝对数计算差异，千万不要积极的影响是300万，消极的影响是350万，最终差异50万，在允许范围内，OVER.
要按照650万的差异，分析其具体原因，原因不外乎这么几方面：
a. 新发生的业务原来不在预测之中，比如老板突然去非洲开紧急会议，临时增加了五万元的差旅费；
b. 本来预计发货的订单因为质量问题返工了，当月未能及时发货，则相应收入调入下月的滚动预算中去；
c. 已经在预测中的费用，因为单据还未流转到财务部，所以未能反映在会计报表内，相关会计人员去协调，看看是否货物/服务已经提供，付款义务已经产生，如果已经产生，请业务部门将采购单复印一份，作为记账凭证补一笔帐进去，同时记应付账款；如果还没有产生，将这笔费用加到下月的滚动预算中去；
d. 原本滚动预算中的收入是按去年同期为基础估算的，谁知这个月连续多天大雨，预计的销售额只实现了80%。
滚动预算，是每一名基础会计人员的职责，而不是财务总监一个人的工作。要将其形成一种部门氛围，一种公司文化，聚沙成塔，集腋成裘，集合团队的力量，这项工作才会变成常规工作，才会是逐渐体现出它的力量，而不会成为财务总监的负担。
[此贴子已经被作者于2010-8-17 11:03:53编辑过]
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