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财务经理不是简单地在用数字堆砌说话，而是用数学思维来清晰地表达某种商业意识和意图。对于财务经理来讲，重要的不只是掌握了几个数学模型，其核心是在于培养内在的数学思维能力，有了这种能力，可以应对各种含有更复杂变量的商业问题。
财务经理的商业触觉包括以下几个方面：一是扩大财务经理的知识面，广泛接触市场、销售、人力资源等方面的管理内容；二是提升财务经理的自我定位，从企业全盘和长远角度出发分析问题和决策；三是实现从事后管理到事前管理的角色转换，全面、全过程参与和引导企业各类决策。
数字伴随着财会工作者职业生涯的始终，给财会工作者留下深深的情结，但能否真正用好数字，这可是要在财会工作岗位有相当程度的历练，不是拿了几个资格证书那么简单。大多数高级财会工作者都是从基础核算工作干起，这样的经历虽然精于会计技术，但有些人有时仍囿于数字而不能自拔，而渐失商业感觉。作为一个现代的高级财务管理者，仅精于数字记录和计量技术是不够的，更需要有良好的商业意识和感觉。要实现这种转变，必须要以通才标准和更广泛的知识背景要求自己。只有建立在良好的商业感觉和广泛的知识背景下，才能在更高的水平上领悟数字背后的深层次经济含义和商业价值，达到挥洒自如的程度。
向“老板经营思维模式”靠拢
杨莞平女士认为，一个现代成熟的财务经理以是否拥有足够的商业意识为标志。她说，记得刚刚参加财务工作时，总把自己看成是一个专业人员，是会计与财务方面的专才，现在经历了一些企业较高层的财务管理工作的实践磨练后，逐渐改变了对自己职业的认识：作为一名高级财务管理者，首先自己是一个企业管理者，其次才是财务管理者。这里的区别在于，作为一个企业管理者，你的眼光必须是纵览全局的，从公司整体利益出发，其次才是站在财务管理的角度上发表意见，从会计及财务技术层面上行动。商业意识的形象化比喻就是“老板经营思维模式”。当然，我们不是老板，是经理人阶层，我们所做的是老板总体商业计划的一部分或某个环节，然而，只有胸怀大局观，从大处着眼，细处着手，才能有效地做好具体工作。但是，大多数财务经理缺乏市场及其它管理领域的经历和学识，加之主观上不能向“老板经营思维模式”靠拢，工作就会陷于被动，职业的空间就被局限。所以也有人认为，财务经理最好是从有市场经历及企业管理和财务管理经验的复合型管理人才中选择。
杨莞平女士认为，企业管理最凝炼的是数字管理，更具体地讲，是财务数字的管理，要做到这一步是非常难的，别看简单的数字，其背后的商业内涵极其复杂和丰富，没有良好的商业意识和对企业的全局熟悉和透彻的把握，也只能是浅尝辄止。例如，信贷控制管理与销售是直接联系的。在信贷控制中经常发生的矛盾就是销售人员过度乐观，主张加大放贷；而信贷控制人员过度谨慎，小心翼翼。这时候，特别需要财务管理者有一副生意头脑，从做生意的角度看问题，利用风险控制的观念，权衡风险与回报。记得公司客户中有一个个体经销商遇到了家庭和经营上的困难，一连3个月没有还款，按照公司规定应停止发货。但考虑到这个经销商已经与我们公司打了近10年交道，把全部精力都投入到生意中去，现在也很有诚意继续与我们公司合作下去。最后我们同意给他贷款延期，并帮他做出一个分期偿款的计划，利用特殊政策帮他清除了大部分积压的存货。6个月后，这个经销商渐渐走出低谷，不仅还清了逾期的贷款，生意还有了发展，他更加强了经营我公司产品的信心。在这里，我们承担了风险，但最后得到了较好的回报。
财务管理是对企业各项资源进行整合的管理，以达到企业的经营目标，而企业的经营基础目标是商业化的目标，即以市场、利润为导向的，因此财务经理应该把商业化经营理念贯通到自己的财务管理工作当中，常常从市场、销售等方面多角度看问题，而不仅仅把自己局限在财务的技术性工作之中。过去对财务人员的定位有点象是个大管家，稳稳地站在主人后面，拎着一大串钥匙。现代企业的竞争环境，已经全然改变了财务人员的位置，不再站在后面，而是冲在最前沿。当企业需要投资，或者拓展新业务，或者开发新产品，或者开辟新渠道，或者改进业务流程，无一例外从一开始就需要财务人员的介入和参谋。
商业意识的实质：财务数学思维
杨莞平女士认为，财务管理中重要的一环是通过计划管理，控制和预测企业的销售、成本和费用，以期达到预期的利润目标。在计划管理当中，财务工作者必须要全程参与企业的各项经营策略的制定、执行、跟踪和评估，而不仅仅参与其中的某一段或更被动地在事情发生之后记一个账。例如，公司某月的实际销售距销售目标有较大缺口，销售部门提出一套临时的促销方案。该方案利用较深的折扣可提升销售，同时还会发生额外的宣传费用；生产部门必须在短期内生产出促销产品。这时候，财务工作者的角色就是综合客观地评估该促销方案的可行性，量化地分析能带来多少销售的增加，有多少利润的增加，乐观和悲观的预测的可能性各有多大；折扣增大造成毛利率的降低对本月和全年带来多少负面的影响；有哪些与税务相关的安排；增加生产后倘若销售量低于预测，造成存货的积压又会有多大损失；该促销是否需要特殊信贷政策的支持，对应收款的影响及相关风险如何；在资金安排上是否可行。如果根据分析该方案可行，那么在执行过程当中，财务工作者有必要跟踪各项主要指标的变化，譬如每天的定单量等，随时反馈。当偏差较大时建议对方案进行调整。当促销方案结束后，更需进行整体回顾和评估，为今后总结经验教训。这一系列分析都是利用财务数学思维工具协助管理层做出正确的经营决策。记得市场部曾经计划推出一套与现有产品完全不同的新系列产品，按照他们的估算，产品赢利很可观。但我们发现，在他们的赢利计算中忽略了很多要素，例如产品成本中，由于新系列产品的生产流程与现有产品生产不兼容，就会发生和承担更高比例的固定费用；新产品利用了现有产品的经销渠道，却没有承担相应费用；新产品系列的推出需要更多的信贷额度，而信贷资金的成本却没有考虑；新产品初期费用的分摊年限也应有不同的考虑；最关键的是，新产品推出早期，由于最小订货量的原因，必然囤积一批库存，如果产品销路不畅则必然有大批存货损失。在加入上述种种因素的考虑之后，新产品的利润表就不那么好看了，但这才是最接近现实的情况。高层管理者如果从市场开拓角度出发仍然决定推出这一系列产品，就会做好在初期只有投入没有回报的心理准备，而不会盲目乐观。这里要值得注意的是，财务经理不是简单地在用数字堆砌说话，而是用数学思维来清晰地表达某种商业意识和意图。对于财务经理来讲，重要的不只是掌握了几个数学模型，其核心是在于培养内在的数学思维能力，有了这种能力，可以应对各种含有更复杂变量的商业问题。
财务经理应是通才
杨莞平女士认为，优秀的财务经理身兼别的部门经理不具备的特长，通常有两条：一是面面俱到， 二是用数字说话。
所谓面面俱到就是财务经理通常掌握和了解企业的全盘，会从企业的各个方面看待同一事物。例如开发新销售渠道，业务人员考虑的通常是怎样带来新的客户，增加销售额，而财务工作者就会想到期初投资多少，资金占用多少，如何收款，现金能否周转，如何确定信贷条件，如何管理存货，如何处理税务，如何设计系统管理，产品的定价，经销商的折扣，各种费用的考虑，以及新项目在公司整体中的重要性，会如何影响公司整体目标的实现等等。有了事前的周到考虑，新项目会进行得格外顺利。
所谓用数字说话，就是把上述方方面面的经营问题“翻译”成财务数学语言。现在，随着信息技术的日新月异，基础会计业务的大部分已交由计算机及管理软件来处理，对财务工作者的挑战不再是如何事后收集数据，而是如何在事前做出准确合理的预测。财务工作者会根据业务人员的建议和自己收集的经验数字，把任何一个项目变成一系列财务报表：利润表、现金流量表、费用明细表、盈亏平衡分析表、投资回报分析表等等。还会考虑到各种影响变化因素的发生几率。这些数字化的预测加强了项目的直观性和科学性，更便于高层决策者做出正确决断。我们有一位财务出身的亚太地区总裁说过：“没有财务人员参加的会议，就不是重要的会议。”
现在，客户服务的思想也灌输到财务管理的理念中。由于我公司以特许经营加盟店为主要经营模式，几千名经销商大部分是个体工商户，较为分散。一年之前，他们的付款和提货还需要到我们遍布全国的分公司去进行，一来一回花掉不少时间，携带现金还给经销商带来一定风险。现在，我们已经实现了经销商在店里网上定货，送货上门，通过特约银行网上付款。虽然通过这种形式收款我们公司承担了更高的银行手续费用，但资金安全性和周转效率提高了，顾客满意度提高了。
杨莞平女士总结说，财务经理的商业触觉包括以下几个方面：一是扩大财务经理的知识面，广泛接触市场、销售、人力资源等方面的管理内容；二是提升财务经理的自我定位，从企业全盘和长远角度出发分析问题和决策；三是实现从事后管理到事前管理的角色转换，全面、全过程参与和引导企业各类决策。做到了这几点，财务经理真的有可能成为“老板的影子”。 | 
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