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销售部“绩效考核利润”模型ffice:office" />
从财务角度看，各销售区域可以作为利润中心，以利润作为考核指标。考核指标应该是业务工作的“指挥棒”，应该是公司希望区域经理做什么，做好什么，就考核什么！我认为，公司希望区域经理做的至少有以下4个方面的工作：
1、 尽可能多的销售公司产品，即销售量；
2、 在保证销售量的同时，控制本区域的费用支出；
3、 规划本区域的“进销存”，量“销”为“进”，在销售预测的基础上，合理规划本区域的铺货量，在保证销售量的同时，尽可能减少对公司资金的占用。
4、 作为公司最接近市场的人员，尽可能多的了解市场信息，挖掘市场需求，并及时反馈给公司。
以利润为导向设计绩效考核指标，把以上4个方面的工作，转化为可考核的财务数据，把区域经理的工作成绩以利润的形式反映出来。
1、针对提高销售量的工作，可以选择销售额或销售毛利作为考核指标。
由于公司的销售价格是在上海黄金交易所价格基础上再升水，在销售量不变的基础上，随着上海黄金交易所价格的变动，销售收入也会完全不同，因此销售额不能作为考核指标。
销售毛利，可以选择实际销售时财务核算的销售毛利，也可以选择产品定价时标准成本下的销售毛利。
实际销售时财务核算的销售毛利，由于成本项目组成不同和成本核算方法不同，都会造成销售毛利的不同；同时，由于上海黄金交易所价格的变动，销售收入必须通过期货平仓交易进行对冲后，方能反映出公司实际的盈利情况。由于核算的复杂性，实际销售时财务核算的销售毛利，不适合作为考核指标。
建议选择产品定价时标准成本下的销售毛利，作为绩效考核指标。
销售毛利=A产品销售克重*A产品每克毛利+B产品销售克重*B产品每克毛利;
如果采用区域经理销售产品1克1元的奖励方式，销售毛利高的产品和销售毛利低的产品，对区域经理都是一样的。但对企业却是不同，企业更希望销售更多的毛利高的产品。这就会造成区域经理利益和公司利益的不协调。
而采用销售毛利作为考核指标，由于不同产品的销售毛利是不同的，在销售相同克重的情况下，销售毛利高的产品，获取的毛利会更多。区域经理的利益和公司的利益是一致的。
2、针对费用控制的工作，需要把区域费用计入绩效考核利润表的费用项目。
需要明确的是区域费用的构成，应该包括：
2.1区域经理为本区域销售发生的差旅费、招待费等；
2.2本区域发生的促销、宣传费等；
2.3销售总监、公司领导为解决本区域销售问题发生的差旅费、招待费等。 | 
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