[转帖]传化集团的战略成本管理创新

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８年，营业收入由６。２亿元提升到１４１亿元，形成３大核心产业，拥有２家上市公司……对于传化集团这家民营企业来说，取得如此骄人的成绩，其财务管理工作功不可没。

正如浙江工商大学副院长刘海生所评述的：传化经验证明了ＣＦＯ对企业价值创造的重要作用，传化集团的财务管理已经跨越了财务会计和管理会计的阶段，进入了战略会计管理的新境界。

而在传化集团副总裁兼总会计师杨柏樟看来，战略成本管理创新才是其施展财务管理“拳脚”的核心内容。他以传化集团旗下上市公司传化股份为例，阐释了个中经验。

成本与定价如何“共舞”

“随着经济的快速发展，企业未来竞争环境具有很大的不确定性。”杨柏樟深有感触地说，企业必须将变动的外部环境因素纳入战略成本管理。

“以危机中的传化股份为例，２００９年，传化股份对通胀程度、经济增长趋势、货币政策等与企业成本管理紧密相关的宏观环境因素进行分析，认为宏观环境的剧烈变化必然对企业的生产、经营及业绩等方面产生重大、深远的影响。”杨柏樟回顾说，“特别是原材料价格波动进一步加大，如何应对这种情况成为２００９年传化股份进行战略成本管理的关键。”对此，传化股份提出了针对原料成本变动的两个子课题。其中一个是：针对产品品种、原料品种多的实际情况，如何将原材料价格的变化和对应的单个产品销售价格调整有机地联系起来？“为了解决这个问题，传化决定建立快速的成本传导机制。”杨柏樟总结说。

快速成本传导机制的具体做法包括：首先，梳理表单、明确要求、建章立制。对公司所有的原材料和包装物进行梳理、编号，统一包括原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息在内的“原料价格信息反馈表”（由采购部门填写），统一根据最新原料价格核定的“产品原料消耗配方成本表” （由技术部门填写）。同时，出台了《成本传导机制管理办法》，明确采购部门、技术部门、财务部门要分别于每月５日、２０日反馈两次，在原材料价格急剧变化情况下可启动传导流程。其次，完善定额成本，反映即时的产品单位成本，并和营销价格进行对比分析。再其次，定期召开联席会议，用“数据”说话，共同商讨产品价格的调整策略。最后，划小营销系统内部的模拟利润核算单位，将营销部门的考核和奖金分配与所产生的模拟利润贡献挂钩。

“现在，我们能够快速地将原料价格的变化及时传递到营销前线，有效防止了‘温水煮青蛙’的情况，避免了原料价格波动对公司毛利率的‘蚕食’，真正体现了管理以财务为中心的理念以及财务管理工作的价值创造、决策支持等作用。”杨柏樟对此很满意。

采购成本何时最低

传化股份针对原料成本变动的两个子课题中的第二个子课题是：如何有效把握和充分关注原料价格的变化，以有效降低采购成本？ “我们采用的是运行跟踪报告和建立降本激励机制的方式，以此促进采购成本降低。”杨柏樟告诉《中国会计报》记者。

杨柏樟认为，原料价格短期瞬息变化，要想真正做到价格合理、性价比最优，需做好两点：一个是采购时点的把握，另一个是采购过程中价格的谈判和博弈，即保持相对最低的采购价格。

对此，传化股份依据公司的实际情况采取了有效措施：一是建立采购运行的月度跟踪报告。二是加强资金支持，鼓励适当放量采购。结合宏观环境分析中对２００９年原料价格变动趋势的预判，在相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。同时，财务也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相对最低。三是完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。

“仅２００９年一季度，采购系统通过各种降本手段和措施实现模拟利润１００多万元。”杨柏樟告诉记者。

固定成本如何摊薄

对外部环境变化的把握，还要取决于企业内部成本特征。

杨柏樟对此始终保持着清醒的认识：“通过历史成本数据比较以及与同行业数据分析和与竞争对手数据分析的比较，我们认识到，除了原材料价格波动外，生产过程中的固定成本也是战略成本管理的一大关键要素。”这是有其原因的。

杨柏樟介绍说，传化股份在２００５年以后陆续加大了内部生产区域的技术改造，累计投入近３亿元，这导致产品制造过程中固定成本的上升，影响了公司总体毛利率的水平。尤其是在２００８年下半年，由于受下游纺织业出口萎缩的严重影响，部分产品的销售增长出现了停滞，以折旧和公用配套系统运行成本等为代表的固定成本高居不下。

对此，传化股份由财务部门牵头，组织生产、工程技术等部门人员共同对所有产品的产能进行详细的梳理，结合现有实际的产能利用率梳理出了四大类存在部分产能过剩、产能利用不足的产品，结合现有产能、现有的销量，就如何达到产销的平衡进行了深入分析，并从销售达到“最大产能”、“８０％产能”、“现有产能”的3个层面分别测算了不同产品应该承担的不同固定成本水平。

“有的产品，‘最大产能’和‘现有产能’下的固定成本相差１０００元／吨。”杨柏樟告诉记者，为此，针对这些特定的产品，传化将一部分固定成本让利给客户，以“现有的产能”为最高限额，追求这些产品的销售量的提升。

杨柏樟认为，如果快速实现达产１００％，那么，由于规模效应的存在，产品单位成本中承担的固定成本会大幅度下降，让利客户的做法在提高销售数量的同时提高了市场占有率，形成了一种良性循环，而且也规避了过去“毛利率低—— —提高价格—— —销量下降—— —毛利率更低”的恶性循环。

“措施是有效的。到目前为止，四类产品中的三大类已经实现了月销量的连续环比增长，这为企业市场占有率提升和总体毛利率的提高打开了非常好的局面。”杨柏樟高兴地说。

zlma

总结的还不错,不过好象跟战略成本管理不接界吧,最多算是成本控制方法的创新罢了,仅停留在业务管理层面.

真正的战略成本管理,是要与公司战略财务战略相联系,从资源配置资本运作角度产品线生命周期成本驱动要素等方面进行系统规划.