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昨天有网友问我，对于做系统集成项目的公司，在知道招标信息以后，直到与甲方签约之前，应该怎么做项目前期的财务管理呢，有什么思路和方法呢。在此我谈一下我对这个事情的看法。抛砖引玉，大家一块探讨。本文仅发表于财务经理人论坛，仅供会员于财务经理人论坛中阅读、参考和交流，严禁在财务经理人论坛以外的范围转帖、转载、复制、使用和传播，严禁用于任何形式的商业用途。
一、 系统集成项目的特点：
1、 个性化较强：系统集成项目（以下简称“项目”）不像传统制造行业那样通过固定的模式和工艺流程来批量生产产品，而是一个工程一个样，一个环境一个样，具有不可复制性。
2、 项目的实施地点多在外地，公司需要远程管控，增加了管理难度。
3、 影响项目成本的不确定因素众多，项目从获知招标信息到竣工决算、关闭项目所耗用的时间较长、管理难度比较大。
二、 项目前期财务管理的4个思路：基于项目业务本身具有的3个特点，我在此提出做好项目前期财务管理工作的4条思路
1、 预算为纲：预则立，不预则废。项目预算是工程开始前的最重要的事项，它是项目管控的“纲”。要搞好项目前期的财务管理工作，必须紧紧抓住预算这个工具，分别编制公司年度预算和每一个项目预算，具体做法详见下文。
2、 严控风险：由于工程项目具有很高的个性化，故而运营中的风险相对较多，公司管理层和项目经理需要高度关注项目风险，确保项目毛利的实现。其中主要的风险存在于四个方面：设计风险、预算控制风险、质量风险、资金与结算风险。由于本文谈的是项目前期的财务管理，所以仅在此讨论设计风险和预算控制风险。前期的项目设计风险的把控非常重要，因为后期的施工过程都是按照前期的设计规划执行的，如果设计做得好、考虑全面，一方面报价能够合理，增加了中标的可能性；另一方面保障接下来的施工过程能够按照既定的规划运行，极大地减少过程中的变量。反之，如果没有良好的设计方案，施工过程中的变化会较多而影响工期与成本，也会对公司与客户的关系带来不利影响。这就要求公司重视项目投标前的评审环节，未通过评审的项目一律不得参加投标。
3、 有效沟通：由于项目呈现个性化、变数大以及远程管控的特点，所以有效沟通、信息通畅的重要性由此更加凸现而出。这就需要公司总部、项目经理以及客户三者之间需要及时地、快速地、有效地进行信息交换和沟通，这是避免问题产生、阻止问题恶化和化解疑难问题的前提保证。
4、 成本效益原则：项目管理中经常会出现实际情况与原先估计的情况偏差较大的现象，财务需要保持必要的弹性和灵活性，追求综合最优。
三、 预算管理的具体操作思路：
1、 首先编制公司层面的年度预算：每一个项目经理在一年当中都会做成功一些项目，失败一些项目（失败指该项目投入了前期费用，但最终未能签订合同）。财务部通过在财务软件里面添加辅助项目核算的方式，可以很方便的归集每一个项目的前期投入费用的总额和明细清单，也能够算出每一个项目经理当年完成的项目收入总额、毛利总额和项目前期费用总额。公司会根据该项目经理全年创造的收入总额、毛利总额和报销的费用总额，确定一个比例关系，即费用率。
公司在考虑了其他一些因素以后，对这个比率进行微调，再与下一年分配给这个项目经理的销售任务相乘，就得出了该项目经理下一年度全年可花费的项目前期费用总额。下一年度财务部即以这个费用预算总额对该项目经理做总量控制。按月、按季定期将实际报销的费用额汇总表分别传递给各项目经理、主管业务的副总裁和财务总监。（公司还可以设定一个预警线，当报销总额达到全年预算的70%时，向项目经理提出预警，报销比例达到90%时财务部暂停报销，并上报主管业务的副总裁和财务总监，等待进一步的指令）原则上公司不允许任何项目经理超预算使用销售费用和市场费用，特殊情况由主管业务的副总裁和财务总监特批。
2、 其次编制每一个具体的项目预算：项目预算由项目经理进行编制，项目经理可根据项目重要性、技术难点、工程实施难点、周期要求等，通过主管业务副总裁的协调，要求其他人员或部门给予帮助。
项目预算做完以后，需要通过公司组织的论证与评审。其中，财务部主要审阅报价合理性、付款条款的合理性、合同商务条款的合理性、是否达到公司规定的项目毛利率、保证金与质保期的规定、公司资金是否足够支持该项目的前期垫款等等，并给出评审意见。
项目未经评审通过，项目经理不得前往投标或签订合同，否则公司将追究责任，直至给予严厉处分。。当评审无法通过时，业务经理必须按照建议进行修改或与用户协调，必要时可报请总工程师或总经理层进行仲裁和协调。未经技术评审或未填报评审表，而在项目或合同实施中导致工程实施出现重大问题或争论时，公司将追究业务经理的责任；对于技术部门和工程部门在评审时确认的项目，当执行时发生重大偏差和问题时，公司将追究技术部门或工程部门的责任。
对于投标项目，中标后若无法按照公司投标书承诺进行合同签订或项目建设内容（包括设备采购清单）发生较大变化时，必须在签订中标项目合同前重新进行评审，确保降低公司项目实施风险。
投标文件制作前，全部投标文档必须经由主管业务副总裁或其指派的人员进行审阅。并在制作结束后进行整体自检、互检及包装。凡未按照此规定操作，导致出现问题影响投标或加大费用，公司将追究当事人责任。
四、 两点补充说明：
1、 在公司日常的经营管理中，除了用预算来控制项目前期费用以外，也会用到费用报销制度来控制项目前期费用。
（1） 财务部会在费用报销制度里面事先规定好差旅费、住宿费、通讯费、交通费、业务招待费、礼品费、广告费、展会费等一系列项目前期费用的报销标准，超标超时的不予报销。这个报销标准，是项目人员、业务人员外出办事的行为准则，无论该项目是否能中标，是否能签订合同，有了这个费用报销管理制度，可以约束业务人员在花费公司资源时不至于失控，不至于太离谱，以此来控制项目前期费用。
（2） 在费用报销制度里面事先规定好资金支出审批权限，不同级别的领导可以批准报销不同金额的费用，越是重大的开支需要的审批权限越高，加强内控，做到岗位分离、相互牵制、分级授权，避免权限过度集中于某一级或某一个领导手中。这也是控制费用花费在可控范围之内的一个方法。
2、 在碰到某些合同额巨大的项目或是毛利率极高的项目时，项目经理所花费的前期销售费用、市场铺垫费、业务招待费等费用时可以提高原定报销标准，这时的决策依据就是成本效益原则：成本效益倍数=回报额÷投入的成本额。此时需要经过追加的预算审批流程，特事特办，在复杂多变的市场环境中保持必要的弹性和灵活性，追求综合最优、公司效益最大化。
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