管理控制基础入门

henry

管理控制属于管理会计范畴，在美国，约有近一半的公司会计人员从事此类工作。在国内，目前只有少数的公司专门设置了像管理会计、财务分析、财务控制等专门职位，其他公司的类似控制工作是由财务经理完成的。从美国等发达国家的实践来看，专业的管理会计工作与财务会计工作分开是大势所趋，以下文字是专门介绍管理控制的一些基础问题的。

1. 每个公司都有自己的使命，并通过制定和实施战略来达成使命。战略并不是一成不变的，当有新的商业机会出现时，或面临新的风险时，公司领导者必须做出快速的反应和决策。但当我们谈及管理控制时，我们是暂不考虑战略的变化和调整的，因为管理控制涉及执行层面的问题，它是要确保战略的执行，所以管理控制含义是各级管理者（经理）通过影响公司员工以确保公司战略有效执行，公司目标达成的过程。

2. 控制是针对风险而言的，当一个公司设定目标后，总有各种不确定因素（风险）影响其目标的完成，所以控制措施和手段要考虑各种潜在可能的风险。

3. 目标的达成不是自动完成的，它需要有一个清晰的实现路径，这就好比我们的目标是去西藏，要完成这个目标我们至少需要有一张去西藏的地图。所以管理控制是监控计划执行的手段，而计划则是管理控制工作的第一步，没有计划的公司是谈不上战略执行。

4. 计划有两个部分：一是目标的陈述，它描述了实行公司战略所要取得的结果。二是为这些结果需要哪些资源，包括人员、资金、设备、信息等。

5. 管理控制是在特定经济环境和组织结构内进行的，从事管理控制工作的同仁必须了解以下控制环境

a) 公司的组织结构和管理层次（Organization Hierarchy），有经验的财务经理手里有一份公司最新的组织结构图，公司内两种常见的部门是一线部门（与达成公司目标直接相关的部门，如销售、市场、物流、生产等）和支持部门（向一线部门提供各种支持以帮助他们达成公司目标，如人事、财务、法务）。每个部门构成一个管理控制对象：责任中心（成本中心、利润中心）。

b) 制度、政策和流程。其表现形式有：保安、密码，仓库管理制度，信用控制制度。。。

c) 公司文化。文化是无形的，每个公司都有自己的文化，它通过员工的行为表现出来，良好的企业文化是最好（成本最低的）控制手段。

d) 外部环境，包括客户、供应商、竞争对手、政府监管部门等。(未完待续）

allen_peng

不错不错，深有同感！

henry

管理控制的过程是在大量的沟通和交流中进行的，非正式的沟通包括谈话、会议等，除此以外，一个典型的公司管理控制系统包括以下几个阶段：

1． 长期计划（Strategic planning）是一个决定做什么、发展什么加强什么项目的计划，比如上市什么新产品、开发哪些新市场，同时在长期计划中还要确定为这些项目分配多少资源。在一个以利润为导向的公司中，每一个主要的产品或产品线都可视为一个项目，研发活动、价值链改造、产能提高、人才招募和储备计划、政府及公共关系改善计划等都可视为一个项目。

2． 预算。预算与长期计划同属计划过程，其不同之处在于长期计划前瞻多年（3－10年）而预算只聚焦明年。在预算中要把长期计划中确定的项目目标分解落实到责任中心，预算的过程也是一个责任中心经理与其上级经理沟通协调最后达成一致的过程。预算最后生成一份经管理层正式批准的收入计划以及为完成此计划各责任中心所需投入资源的计划。

3． 业绩衡量。在实际经营过程中，每个公司都会记录收入的实际完成情况和资源的使用情况，这些记录至少要为公司提供两方面的信息：项目信息（例如产品、研发活动）和责任中心信息。项目信息用来做为新的长期计划的基础，责任中心信息用衡量和考核其经理的业绩。在后一种情况下，使用实际与预算对比的报告形式，并关注差异的产生原因。

4． 报告。管理控制系统需要向公司内部的各级经理提供相关信息，这些信息有的即有财务信息也有非财务信息，有一些非财务信息还是来自于公司外部，这些信息最见的形式就是各种管理报告。管理报告让经理们了解公司的经营状况、市场环境和部门管理情况。报告的另一个重要作用是作为管理控制的基础，一个控制报告就是对实际执行情况与计划进行对比分析，找出差异分析差异并解释差异的过程。

5． 评估和调整。在正式的控制报告基础上，经理们通过沟通和经验判断决定下一步采取什么措施或步骤。可能会有三种情况：一是调整现有的行动，例如更换供应商，以降低原材料使用中的废品率，二是调整原有的经营计划或预算以适应新的市场环境，例如煤价上涨会促使电厂调整其成本预算，三是调整或取消原有的项目，例如在盈利状况恶化时，决定某种产品停产。

allen_peng

我现在碰到的问题是，计划赶不上变化，公司预计是以50%的增长（随便说一个数据了），但实际增长已超过了50%，可能都达到了60%左右的水平，但由于领导层对增长的数据总是感兴趣，但对于我们来说，面对的问题就多起来了，资金面对空前的压力，而其他原有的计划都已经拖后了。一个数据的变动都将牵动所有部门计划变动，这到底值不值。也许只有作一个风险评估才知道。

飞跃蓝海

我觉得最重要的是培训，要让一线的管理层真正理解管理控制以及预算的作用，提高他们的重视程度，不然，就变成财务的独门工作了。

zhyb817

推荐一本书《管理控制系统》，罗伯特.安东尼

管理控制系统方面的经典。

hammer256

精彩，关于楼主提到的责任中心，我的看法是这个部门要么给企业创造利润，要么它就要给企业创造价值而绝对不能是给企业制造成本，不挣钱一定要创造价值。但是有些部门不仅创造价值，他还要花钱呀，因此我将减少费用视为创造的一种价值。对于价值中心和成本中心的看法，我想也许可以帮助我找到一些问题的解决思路。

z456321bvcx

好，这个确实爽！

Lilyzhou

学习了，感谢指导

494085504

学习了，感谢指导