[转帖]企业内部控制建设就这么简单

jessiesun

一、内部控制与企业发展的关系

在实际工作中，大家常常有这样的疑问：内部控制和企业发展到底是什么样的关系？由于同学们来自不同的行业和规模，答案也并不一致。大部分同学认为内部控制的规范有效有助于企业的健康发展；部分同学认为应当区分企业的发展阶段制订内部控制制度，不能契合公司发展阶段的内部控制不但不能促进企业的良性发展，反而会造成效率低下，甚至导致企业错失良机。对此讨论，只说了句：企业内控应当符合公司的整体战略。

我想，理清内部控制与企业发展的关系应该是学习和应用内部控制的前提，不弄清楚内部控制在企业中的地位，可能导致舍本逐末。现实工作中，不论是大型央企或是中小民营企业，都建立有一套内部控制体系。但是，实际执行情况并不乐观。每年，审计署或证监会以及其他媒体都会报道一大批违规事件，分析原因时总会有一点，即该企业内部控制薄弱。内部控制薄弱其实不但在于制度建设，关键还在于其执行程度。毕竟，再好的制度不执行，也只会成为墙上的规章制度，是给别人看的，摆摆样子而已。

我们知道，公司战略作为日常经济行为的方向标，企业的各项管理工作都应该围绕公司战略进行才行。这一点同样适用于内部控制活动。中冶集团并购唐山恒通精密薄板有限公司成立后的中冶恒通冷轧技术有限公司案例中，该公司自2007年9月成立至2010年累计亏损56亿元，使得众多市场人士愕然。分析其亏损的主要原因，就在于中冶集团在实施并购前，并未深入分析该并购是否符合公司战略。仅仅为了贪大求全，把进入世界500强作为企业目标。公司战略定位的不准确以及并购前尽职调查的不深入导致中冶集团并购巨亏事件。实际上，实施并购的根本目的在于实现企业既定战略目标，因此在开展具体的并购之前，企业也需要根据公司战略制订详细的并购策略。在项目前期了解、尽职调查、谈判等过程中，并购团队如果发现该项目与公司战略不符，应当向管理层提出终止建议。毕竟，前期投入的成本作为“沉没成本”无需再予以考虑，应当将关注点停留在风险防范方面。

内部控制对于企业而言就像个人的皮带，要随着人腰围的变化而调整。这样，才能保证人的舒适性和健康发展。企业内部控制根本上要根据企业的生命周期（初创期、成长期、成熟期和衰退期）拟定切合自己的制度和流程并严格执行，弄清楚这一点，内控大的方向就把握住了。

二、内部控制如何建设

从内部控制的视角解读《红楼梦》联系到内控制度建设问题。虽然贾府也体现了很多内控先进的理念，如风险提示、分级授权、分工明确、监督检查等。但是，从贾府衰败的角度而言，贾府治家失败的重要原因之一是缺乏一套科学的治家制度，主要依赖旧例和管理者的个人喜好。对于现代企业，尤其是家族企业而言，这种教训更应该吸取。实务中，大家对内部控制如何建设有很大的疑惑。比如：是董事会制订？还是管理层制订？具体操作时，是由审计部牵头还是有计划财务部牵头抑或成立专门的内控小组拟定？负责拟定制度和流程的部门层级越高，其有效性越强。

我的体会是，第一，企业应当结合企业战略优化现有流程。在内控体系建立之前，有必要重新审视公司既定战略是否切实可行，业务流程是否能够满足和优化公司管理。实际上，公司战略和业务流程是保证公司内控体系健康运行的重要保证。另外，业务流程的梳理，不一定是推翻重来，企业在长期运作中，已经积累了较为丰富和实用的业务流程。在此阶段，企业只需优化流程即可。

第二，领导重视、全员参与。企业管理实践证明，只有领导重视，推行效率更高、效果也更好。在公司战略制定、流程再造以及内控体系建设等阶段，还可以引入不同的形式让员工参与。比如：访谈、建议甚至直接加入内控小组等。通过参与，一线员工不但将最为熟悉的业务特点告诉内控制定者，而且他们知道哪些是控制关键点。在日后执行中，由于有自己的参与，员工执行的热情一般较高。

第三，内控制度的组成应当由内控章程、内控制度、业务流程和操作手册四个层面组成。其中，内控章程是大纲，内控制度是文件体系、业务流程在于梳理企业业务、操作手册更注重于日常操作。四个层面从上到下，逐步细化，互为补充。

三、内部控制如何评价

内部控制除了建设和执行，其评价也必不可少。评价的作用在于促进内控的持续改进。现实工作中，内控评价工作一般由企业审计部或者请外部会计师事务所评价。然而，据媒体报道，企业内部的审计部或者会计师事务所由于其经济来源于所服务的企业，其独立性还有待提高。

规范的治理结构是，企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制, 监督内部控制的有效性实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。实际操作中，常授权企业的内部审计部门（或专门机构，以下统称为评价小组）组织实施。评价小组中至少应该包括内部审计人员、流程管理部门人员、财务部门人员、信息技术人员。鉴于审计委员会的独特地位和其职责规定，应由审计委员会负责指导评价小组的工作。

另外，评价后要赏罚分明。著名管理学大师彼得·德鲁克有一句至理名言“评价什么，就得到什么”。那么，“想得到什么，就应该评价什么”。内部控制体系作为企业管理重要的一部分，理应作为公司绩效考核的项目。企业董事会可以根据企业实际情况，研究确定内部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定标准，以及明确各类缺陷的内控责任追究层次，建立内控责任追究制度，构筑内控体系评价闭环管理，强化各管理层级内控责任意识。需要注意的是，要保证内部控制面前人人平等的原则。内部控制一旦实施，应具有刚性和严肃性，任何人不能凌驾于制度之上，全体员工特别是高管人员都要遵守内部控制制度。

最后，内控体系的评价应注意妥善协调内外评价的关系。内控评价不能仅仅依赖于企业内部的评价。企业要定期（每年度）委托外部中介机构对企业本身以及下属分支机构进行外部评价，为保证评价的独立性，负责内部控制设计和评价的中介机构应适当分离。通过企业内外内控体系监督部门的检查，可以全面地评价公司内控体系建设是否完备。

总之，通过课堂学习和讨论，在内部控制建设和评价方面。如果能够将内部控制与企业战略相结合、切实建立并执行一套制度和流程，及时评价并逐步完善内控制度，那么，企业内控制度对于企业良性发展无疑会起到保驾护航的作用。

来源:会计师视野