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hqkhope

国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。

在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。

在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。

尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。

企业实行国际化的原因

一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。

实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的原因和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。
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图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）

成本优势

1．规模经济（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！

2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。但是企业对于没有生产的那2000只瓶子的固定成本还是要进行支付。所以通过国际化，企业可以为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提高其成本优势。

3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓ ｔｏ ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更便宜的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点仍然很重要。只要我们看看那些西方石油公司就会知道，他们之所以蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采合同。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售就是一个很好的例子。

4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线（如下图2）上我们可以看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。

图2 学习曲线（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本可以通过设立多个点而抵消。一个典型的例子就是麦当劳和美体小铺（Ｂｏｄｙ Ｓｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。

网络利益

网络利益必须在有顾客的地方才能起作用。与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。

在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。对于一个旅行者来说，拥有一张可以在世界各地通用的美国运通信用卡，是非常重要的。另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们知道知名酒店代表了什么。通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。同样的理由也适用于美国新闻网络（ＣＮＮ）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。

学习机会

学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业可以学到很多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加强大。此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。百舸争流，奋楫者先，在这种艰苦的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相协调。他们的根本出发点就是要和竞争者呆在一起。

上述框架可以帮助人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。这个框架并不特别严密，但却可以作为一种工具。在某些情况下，全球化带来的所有好处你很难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你避免错过所有的好处，获取最有效的机会利益。

锥形学习框架中的比利时动力集团

比利时动力集团是一个大公司，它是一个在国际商业出版物中被引用最多的一家比利时公用产业类公司。在现任总裁博得森先生于1989年接管它之前，比利时动力集团是比利时控股集团公司中除了天然气和电力之外最大的公司，其商业活动十分广泛。该集团在当时已经有95年的历史，年营业额将近9亿美元，但基本上是一个完全的国内集团公司，发展十分缓慢。正是发展的缓慢促使公司管理层下决心进行国际化的根本原因，因为除此以外公司似乎别无出路。在不到10年的时间里，该公司已发展成世界上第三大独立电力生产商。

为了把比利时动力集团的例子放到我们的分析框架中，我们首先要了解电力行业的基本知识。电力行业的传统运行模式包括三个方面：发电、传输和配送。传输是指把生产出的电能从电厂传到各个变压器或变电所；配送是指通过当地变压器把电流传送到终端消费者。

1．成本优势

从生产角度而言，比利时动力集团属于垄断性的电力生产商，所以在制定计划、安排生产能力并实现规模经济等方面并不难。电力需求的波动主要是由于整体经济周期的波动和天气的变化引起的。虽然电力是无法储存起来以后再使用的，但是在需求可以预测的情况下，电力生产商就有机会卖出多余的产品。

在传输和配送中，公司是可以获得成本优势的——通过网络多配送一千瓦电的成本相当低——但电网必须架在适当的地方。所以，成本优势在技术和理论上是可以获得的，但首先似乎应是在国内或通过国际化在邻近国家做到这一点，而比利时动力集团并不是这样做的，他们选择在一些像阿曼、智利和哈萨克斯坦的地区迈出国际化的步伐却依然遵循了成本优势的原则。

2．网络利益及学习机会

目前我们还难以衡量比利时动力集团的网络利益，主要原因在于虽然少数大企业有许多不同的供电点横跨整个欧洲，理论上消费者可以在这些大公司购买电和天然气，但实际上这是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法来组织电力和天然气部门，也就是说每个国家在电力供应上还处于政府的垄断！所以，综上所述，尽管成本优势和网络利益在理论上都存在，但因为管制的存在，获得成本优势和网络利益是很困难的。那么，那比利时动力集团的国际化进程是如何成为今天为人所称道的成功故事呢？

博得森采用了机会主义的国际化方式，比利时动力集团并没有为它的国际化制定一个精明的计划，相反，它在各种机会间跳来跳去，从而使自己暴露在开放的市场中，暴露给那些已经在自由化的国家，如智利和阿根廷电力市场中的竞争者。在这个过程中，比利时动力集团自身从一个传统的垄断厂商发展成世界上最具竞争力的电力企业之一，这使他们得以在锥形学习框架中的学习轴上移动得更高。

回到1989年，人们可能会纳闷，比利时动力集团通过国际化可以赢得什么呢？最初，他们并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准，而且不得不加大投入生产出比在国内经营时更多的电力来提高获利能力，但是他们却在管理多样化的市场结构方面获得了专业知识，因此，学习就成了他们在国际化中所获得的主要利益。这最终使他们变成一个更强大、更富竞争力的集团。以上就是比利时动力集团在锥形学习框架中的情形。

不同层次上的锥形学习框架分析

1．行业层次

如果对于整个行业来说国际化是有利的话，那么这些利益可能迟早迫使该行业的所有公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种“标准化惯例”。在这里，飞机制造业就是一个最明显的例子。行业层次的分析将揭示行业所创造的价值总额，它是成本、网络和学习效益的结果。所以当你注意到在你所在的行业中出现国际化的尝试时，你至少应该感到担心，它也许表明你的企业已经错过了或正在错过这艘船。

2．公司层次

在公司层次的分析中，我们经常要关注国内同行业竞争对手和国外的竞争对手。在分析中我们常会遇到下面一些误区，并以此来作为走向国际化的理由，这是一定要避免的！

Æ我们的竞争者已经在做了

问题的实质是为什么“竞争者正在做”呢？如果你的竞争者是由于行业的原因进行国际化，那么可能在事实上表明，你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。如果你的竞争对手是由于一些公司的特别利益而进行国际化的，那你就没有理由立即跟进，可能在国内发展会更好。

Æ国外的竞争对手正在进入国内市场

这可能是你向竞争对手的国内市场发动进攻的一个正确的理由，只是你的企业必须明白，这样做能够带来什么好处，而不要本着“以牙还牙”的冲动去进行不必要的冒险。虽然你的竞争对手可以抢走你的市场份额，但这并不意味着你可以同样去抢他的市场份额。也许这只是一个明显的信号，表明你的国内市场出现了问题，而不表明你手握着一张到国外去的邀请函。

企业应该了解是什么原因使他们的国内市场变小，是因为他们没有设法扩大国内的市场份额吗？是市场不够成熟吗？还是根本就是没有竞争力的一种托词？如果你无法在一个已经熟悉的地方提高地位，那么你凭什么认为你可以在一个陌生的新的国际市场中做到这一点呢？一厢情愿地谋求发展和进行国际化是很危险的，它需要具有一个先决条件，那就是拥有一个强大的竞争优势。

3．价值链层次

价值链是表示企业一系列不同增值活动的一个著名的分析工具，企业价值链包括从研发开始，经过采购、生产和市场营销，一直到售后服务的整个过程。如图3所示。

图3 企业的价值链分析

通过分析企业的价值链，我们可以明确在这些活动中每一个活动潜在的国际化利益。例如，可能有一些成本优势的好处存在于上游的活动中，如研发和生产；而学习和网络利益则可能存在于下游的活动中，如分销和售后服务。此外，我们还要强调用一种动态的眼光来看这个框架。所以问题不仅在于今天哪些环节具有成本优势？而且还要考虑5年后又将是怎样？

在这方面保险业就是一个很好的例子。一直以来保险公司都是在国内组织经营，但最近有一些趋势，如欧盟放松管制、消费者需求的变化和技术的发展，已经使保险公司追求国际化利益逐渐变得可行。保险公司的成本优势可以通过在国外增设分支体系来获得；通过跟随一些国际客户，为其提供公司的商业保险或个人出行协助服务，公司可从中获得网络利益；而学习的机会则会出现在一些竞争非常激烈、需要密切关注顾客需求和新的分销渠道的市场中。

国际化可使用的进入模式、战略和组织结构

进入模式的选择

企业可以通过一些不同的方式参与国际化，进入模式的范围包括直接和间接出口、许可、合资、结盟和对外直接投资等。企业不应该只考虑用一种方式进入国际化市场，而应当有所选择；同样，企业也不能对所有的国外市场都使用相同的进入模式。

如果企业是为了达到生产的规模经济或提高生产设备利用率、追求成本优势，那么最好的进入模式很可能是出口；如果企业认为网络利益最重要，那么对外直接投资和并购则更合适，因为企业必须出现在国外的当地市场上；如果企业进入国际化市场是为了获得学习机会，则合资和结盟也许是企业选择的首要模式。

不同的进入模式反映了不同的行为、风险和不同的时间观，如图4所示。如果考虑风险和企业保留选择权的能力，那么出口就是风险最低的进入模式，同时这种模式的投资额和退出成本都很低，其次是合资与联盟，然后是跨国并购。而最具风险的进入模式是对外直接投资，因为这种模式需要花费大量的投资和时间，这使得企业面临更高的机会成本，并且其投资几乎是不可变更的。

图4 不同进入方式的风险状况

【自检】

将下列的国际化进入模式与其主要动机连接起来，并对四种主要的进入方式的风险程度进行连线，其中1表示风险最大，以此类推：

战略和组织结构的选择

企业在全球化过程中，常常有两种可用的战略和组织结构：全球化组织和一国多区组织。

全球化组织是指：不以国家边界作为组织的基础，组织的不同部分跨越国家并具有相互间的联系。部门不是根据地理区域进行设置，而是根据生产线、职能、竞争和顾客细分的需要来设置。

一国多区的组织是指：以国家为基础，活动局限于一个国家。这种组织就像一个各个地区组织的集合，而且这些各个地区的组织像在各自独立地运行。

在这两种组织形式之间，我们应当如何权衡和选择呢？最主要的判断依据就是企业国际化的动因。

如果企业进行国际化的目的是为了获得成本优势和网络利益，那么采用全球一致的生产方式往往较好。虽然全球化的潜在利益虽然十分巨大，但企业在实践中推行起来却存在很大的难度。如果宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在欧洲只生产一种配方和一种包装的清洁剂，那么他们能有多少利润呢！不幸地是，各国的政府都要求企业在产品的包装上使用当地的语言；在一些国家，政府鼓励使用无磷的清洁剂，但在另外一些国家则完全没有这方面的限制；法国人喜欢大包装，而荷兰人喜欢小包装。所有这些全球化的障碍，都阻碍了宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司尽可能地去开发那些潜在的全球化利益。

不管国际化战略是全球的还是当地的，企业都必须建立一种可以学习和管理的机制。尽管在全球化和本地化的选择方面，这个学习轴并没有为企业的国际化战略和组织结构给出明确的方向，但它的确强调了管理企业内相互关系的重要性。

【案例】

比利时动力集团的国际化战略

比利时动力集团的国际化战略具有显着的本地化特性，博得森先生给这种战略取了个特别的名字——“多国当地法”（ｍｕｌｔｉ－ｄｏｍｅｓｔｉｃａｐｐｒｏａｃｈ）。电力行业是一个非常敏感的行业，因为天然气的配送、电力的配送对于当地人来说是非常重要的，对于当地政府来说也是非常重要的。企业要融入到当地中，必须使企业成为所投资的那个国家中人们正常生活的一部分。地理区域不是公司应该优先考虑的，企业惟一追求的就是经济上有利可图的目标。如果我们发现一个利润高的项目，我们就去进行投资，不管它在什么地方，公司员工把这种项目称为一种拼凑性工作（ｐａｔｃｈｗｏｒｋ），但是拼凑只是在最初阶段，现在我们正在把“拼凑性工作”整合在一起。

如果说比利时动力集团获得的第一个好处是在框架中的学习轴上，那么随着国际化进程的继续，他们也逐渐获得了另外两个轴上的好处。在比利时动力集团积极地追求成本优势和网络利益后，他们已经更多地参与了欧洲的项目。所以，应该说在最开始时比利时动力集团并不存在什么国际化的利益，但他们开始从学习中受益，而不断地学习又使他们可以接着去追求成本优势和网络利益，特别是在获得这两种好处以后，随着全球化障碍逐步消除，潜在的利益也将继续增长。

如何管理国际化进程并经营国际化的企业

不管企业如何实施国际化战略，但是在现阶段，企业要尽可能着眼于最终的盈亏。看到利益是一回事，得到这些利益却是另一回事。国际化的好处，如规模经济，绝不会自己跑上门来。企业能不能得到这些利益，取决于管理的质量。

1．有效的内部交流

进行国际化需转变观念，因此公司就需要在不同的地区进行有效的交流，公司的每位员工都必须了解公司正在追求的利益。如果员工对公司该做什么以及怎样做能够形成一致意见，可能会给公司的国际化进程带来非同寻常的结果。

2．做好长期投入的准备

上面我们已经谈到了几个原因，解释了为什么比利时动力集团能够在其国际化中取得巨大的成功，而他们在国际化过程中的管理的确是其中的关键原因之一。该公司的管理层认识到了他们的国际化行为的重要性，而且只有在进行国际化一段较长的时期后才能获利的长期性。

事实上，国际化是一个十分艰苦的过程，如果没有长期的坚持努力，没有非常坚定的投入，就无法坚持下来。因为企业在进行国际化以前一直在国内运作，而国际化就需要企业的高层管理者和那些被派到国外的人员的不断学习，解决面临的以前从未遇到过的难题。因此，坚定的投入是获得成功的关键。

3．国际化过程会带来公司的管理变革

随着国际化过程，在比利时动力集团，已经创建了一些团队，培养了人才，用国际化进程推动整个公司变革的进程。他们的电力生产国际化不仅自身取得了巨大的成功，也创造了一些进行企业重构的机会，并在其他活动中获得一些溢出效益。所以国际化要解决的真正问题是：怎样把国际市场行为更好地互相结合起来，特别是怎样把国际市场行为和国内市场的行为更好地结合起来。

国外市场进入模式纵览

下面描述了一些不同的企业进入国际市场的进入模式，作为本讲的补充知识。

出 口

1．出口的优缺点

Æ优点

出口可以使企业以很小的启动成本迅速在国际市场销售其产品，在固定资产方面不需要或只需要少量的投资，因而很少有风险。在最初的试探性出口后，在先前成功的基础上，企业通过增加出口线路的出口量以及进入新的目标市场，从而逐渐地加大出口量。因此出口使企业可以采用一种试探性的方法进行国际化，去获得一些关于国际市场的知识，并检验企业在国外市场的竞争力。换句话说，出口可以使企业积累一种国际化的学习经验，从而使企业在国际化过程中越来越老练和投入。

Æ缺点

出口意味着运输成本加大，该成本的大小取决于出口商品的类型。根据希尔斯（Ｈｉｒｓｃｈ）的模型，运输成本是衡量出口和外国直接投资两种模式优劣的重要因素。如果产品在国外市场上的制造成本（这等于在国外的生产成本加上控制国外分公司的成本的总额）超过了产品的国内生产成本和运输费用的总和，企业就应当选择出口。

外国政府强加在进口市场上的一些关税、配额及其他一些非关税壁垒，也会限制外国企业的出口机会。有时这些限制非常的严格，以至于使一些企业无法进行出口，而选用另外一种进入模式，或者完全放弃进入该市场的想法。一个经典的例子就是日本的轿车制造商为了绕过美国和欧盟对于组装轿车进口的限制，直接在当地建立了组装工厂。

2．直接出口与间接出口

当进入国外市场是通过一个国内的中间商时，这个途径就叫做间接出口；反之，通过一个外国的中间商进入该国市场的方法就被称为直接出口。

间接出口也许是企业第一次进入国外市场的一种好办法。制造商一方只需要一点儿，甚至不需要任何关于外国或国外市场的知识，但也正因为如此，它把制造商和国外市场隔离开了，因此，一个企业如果想更积极地渗透到国际市场中去，应该采用直接出口。

直接出口有几个优点：控制外国市场的营销计划（渠道、价格、促销、产品服务），把营销的力量集中于制造商的产品流通线路获取关于目标市场的更多更快的信息反馈，更好地保持商标、专利、信誉和其他无形资产。它也需要厂商了解一些出口步骤和运输条款，以及国际上的支付程序。因此，直接出口比间接出口需要更高的启动成本、更大量的信息并承担更大的风险。

在直接出口时，企业可以依靠一个国外的独立的分销商，或一个完全自己所有的国外销售部门。独立的分销商赚取销售产品的差价，这个差价对于出口商来说代表着一种机会成本。如果销售量小，独立的分销商是出口国外市场的最有效的途径，因为分销商会引导销售，他很可能一直维持着保证几条商品流通线畅通所需的人员。随着销售量的增加，可以设立一个销售分公司。销售分公司可以在国外市场中更好地学习，更好地进行销售控制及营销。而设立销售分公司需要更大的资本投入（经常是无形的），因此风险加大。

许 可

在许可情况下，企业通过授予另一个公司专利（保护一种产品）或商标（保护产品名称）的使用权，而收取一些费用或版税。使用许可的方式进入国外市场，企业无需前期投资就可在国外的市场存在。外国公司或被许可人拥有从商业上开发利用受许的专利和商标的权利。这种许可权有时是排他的（对于某个确定的地理区域），有时是无限制的，受许可人必须投资所有必须的资本，不同许可有不同的有效期。

1．优点

许可使企业可以在国外市场中更活跃地从事经营活动，并从中获益，而只需花费少量时间，拥有相关的知识和资源。与投资相比，许可避免了政治上和商业上的一些风险。有时，外国政府的政策使企业以其他的进入方式进入该国市场很困难，而许可的方式就可以办到，比如，有些外国政府出于建立一个独立的当地工业体系的需要，更倾向于把经营的许可权授予一家独立的当地厂商；再比如，企业可以利用许可协议来避开那些使出口不可行的贸易壁垒。

竞争因素也影响着许可方式的使用，一些企业把许可作为一种防止竞争对手在技术上首先取得市场成功的手段来加以使用，从而确保他们在短期内有更大的市场份额。例如：位于加利福尼亚的计算机工作站厂商——太阳微系统公司，该公司把其技术许可给世界各地的企业使用，通过一个反馈条款，他们的技术得到了很大提高，并且他们计算机的软件也增加了，这最终导致其计算机市场份额的扩张。这个例子也说明了把各种进入市场的模式融入到整体的发展战略中是多么的重要。

许可的成本包括达成一个合法协议并控制该协议的成本，这个成本与在外国直接投资相比是相当低的。因此在希尔斯（Ｈｉｒｓｃｈ）模型中，当外国企业与当地竞争者相比，其可能的竞争优势小于外国直接投资的成本时，许可就被认为是一种比较好的国际化的解决方法。

2．缺点

许可模式第一个主要缺点就是企业在收益和版税方面对当地被许可人的一种实质性的依赖。如果当地企业的营销技巧没什么进步，那么企业的收益就会相应地发生问题，因此许可也许并不是最好的方法。

第二个缺点是产品质量的不确定性。如果被许可方的产品质量低于许可方的标准质量标准，那么许可企业的形象就会遭受破坏。

第三个缺点是有给企业培养竞争对手的风险。企业必须防止被许可方在许可期满后独立地使用相同技术，或者甚至在其基础上发展被许可方自己的专有技术，或开发出新产品的可能性。一个传统的例子就是所谓的“日本人购物”，在20世纪六七十年代，许多的日本公司被指控通过许可方式来提高他们自己的技术。

外国直接投资

外国直接投资（ＦＤＩ）一般是指企业直接在国际市场上生产其产品。

1．优点

第一个优点是外国直接投资经常代表着一个巨大的投入，它给消费者一个信号，即企业进入该国外市场是非常认真的。在消费者认为产品的可靠性和售后服务非常重要的那些行业，外国直接投资可能是非常关键的，尽管在出口时，销售和渠道建设方面的巨大投资也是一个较高的投入。

第二个优点是外国直接投资可以节约最终产品的运输成本（与出口相比），成本的节约还可能出现在生产上，如果当地劳动力、原料和能源等生产要素更便宜的话；在金融方面也可能节约成本，因为与出口相比这种方式没有任何汇率风险。这些成本优势大概就是一些企业会选择外国直接投资而不选择其他进入模式的原因。

2．缺点

第一个缺点是：外国直接投资的进入模式可能会需要更多的时间和资源（资金和管理），其风险可能会比其他的进入模式要大一些。因此，在一次对外投资中，企业应当分析外国的政治、法律、经济、社会和文化环境。为了评估风险，管理者们应该回答两个问题：在投资环境中哪些变量对于投资的成功最为关键？这些关键的变量会如何变化？

第二个缺点是：为掌握在当地市场的营销技术，企业还要投资时间和资源。当市场对于企业而言是一个全新的市场，并且企业经营的所在行业是一个对当地需求十分敏感的纯当地行业时，这些投资就会更大。

合 资

合资是指企业与另一个合作者一起分享所有者权益。这个合作者可能是一个当地的企业，也可以是合作双方共同成立一家公司，去开拓那些他们都尚未涉足的国际市场。

合资企业可以是新成立的企业，也可以通过获得现有的当地企业的一部分股权使之成为合资企业。

1．优点

与当地合作者成立合资公司的一个优点，是企业可以获得一些必需的关于当地市场环境的知识，此外，由于当地的合作者对投资也承担一部分责任，使得投资的风险被分摊了。尽管对外独立投资是最好的进入战略，但在东道国政府禁止外国投资时，合资就给了企业在这个市场中存在的机会。在一些国家，特别是在一些新兴的市场经济国家，那里只允许外国直接投资拥有合资企业中的50%或49%股份，合资的优势就很明显。

2．缺点

合资的缺点是使企业丧失控制权并产生潜在的利益冲突。当外国企业的质量标准超过当地市场和当地竞争者时，冲突就会发生。更糟糕的是，有时欺诈行为的存在或是无法在合资企业中控制当地的管理部门都会成为很大的风险，就像人们所知道的一些俄罗斯合资企业的例子。

另外，合资企业的出口与其他国际化企业分公司的出口行为产生竞争也会成为冲突的一个原因。

战略联盟

战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。

1．构建战略联盟的优势

Æ协同性，可以整合联盟中分散的公司资源以凝聚成一股力量；

Æ可提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；

Æ可分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；

Æ可加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；

Æ与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到他的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；

Æ可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于企业销售的增长；

Æ大公司以股票或研发（ＲｍＤ）合约方式的投资，可以给小公司注入一笔资本；

Æ由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；

Æ组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速的调整和适应；

Æ营销领域向纵向或横向的扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更大的战略灵活性，最终可以达到双赢。

2．战略联盟存在的问题

Æ控制权

大多数公司管理者认为：战略联盟面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国管理者比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权，因为他们担心不能保持住控制权，他们更倾向于避免达成双方各占50%的合资企业项目。实际上，只要战略联盟的管理机制设计得当，控制权问题是可以得到合理解决的。通用汽车公司和上汽集团各投资50%的上海通用公司必将会遇到此类控制权问题，这个问题将有待于中美双方加强信任，设计良好的管理机制来解决，从而共同运作这笔总投资额达15亿美元的大项目。

战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，就会产生消极的后果。若这一步走得比较顺利，企业寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方的配合将会越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。

Æ竞争

大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时，企业务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，要预见与联盟发生冲突是否会成为可能。联盟双方对自己所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此企业必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。

Æ无法克服的风险

组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现：合作技术开发联盟的失败率是50%，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中，联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。

Æ战略转换

有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略需求也随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。

Æ经营运作的有效性

联盟和其他企业的一个共同特点是：一旦总体战略制定正确，企业是否成功将有赖于管理者们的经营运作，选择了不善经营的管理者很可能会导致联盟的失败。另外，在联盟中，合作一方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟悉的领域内，其结果常常是遭遇失利。正因为有的管理者忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。

3．合资联盟成功的关键因素

Æ合作双方应积极从事相关行业的经营，而不是在相同行业经营。合资的积极效果是双方互补，而不是使用相同的技术。

Æ合作双方应该服务于不同的区域市场，以避免产生竞争冲突。

Æ合作双方的力量要均衡，否则，双方的摩擦会危及合作关系，弱的一方会拖强的一方的后腿。

Æ自立性和灵活性是必要的，自立性是解决和回避冲突所必需的，在合资或联盟中，企业都应该有它自身的管理团队。在一段时间内，合资企业也可以借助灵活性来解决一些问题并对一些变化作出调整和适应。

Æ股权利益五五开。当一个合作者占有大部分股权时，他倾向于主宰决策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合资企业之上。通过五五开的股权结构，合资企业间也可以建立信任，因为这种股权结构可以确保每一个合作方都会关心另一方的成功。

兼并或收购

1．兼并、收购的优缺点

Æ优点

兼并或收购一个国外企业的明显优点是，企业可以快速地进入国外市场，因为企业会获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能——当地的营销技术、生产线、人力资源）。至少表面上看起来是这样的！但是，如果企业对当地公司的生产线没有任何经验，当地的员工又离开公司，或者企业在成功管理一个被收购企业方面没有任何经验的话，那么这个优势就会消失。

Æ缺点

兼并或收购的一个缺点是，企业很难发现和评估一个候选企业，不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。

另一个因素可能是当地政府的“不支持政策”。当地政府也许会不同意收购的方式，以防止外来的所有权取代当地所有权。东道国政府由于有针对外国收购的反垄断政策，或者出于保护主义，也可能会不同意收购，因此有时合资就成了惟一的出路。

2．跨国并购成功的关键因素

Æ合作双方要致力于相同经营范围的开拓。这样，可以增加企业自身的价值，并且通过提高被并购方的经营水平，也增加其自身价值。

Æ当地的合作者必须在利益回报率和市场表现方面是当地的一个优势企业。如果合作者实力很弱，那么在一个复杂的、对于收购方面而言完全陌生的市场中，收购方是很难改善合作者的实力的。

Æ收购企业不应该在一开始就力求做得面面俱到，而应该先关注那些重要的商业体系，因为那些体系是该企业获得实质性竞争优势的关键。

Æ并购必须伴随技术的转移。把那些掌握改善经营管理技能的高级经理调到一些关键的岗位上，企业的价值就会增加。

Æ各种经营体系的转变应该瞄准几个关键的体系，并且要经历一段时间后再进行转变。如果操之过急，企业就可能失去一个去总结新兴市场中早期经营教训的机会。

Æ收购企业要在收购方面具有丰富的经验。通过过去的收购实践，收购企业可以提炼出他自己的兼并和收购技能。

Æ合资的模式更适合于在新市场中开发新业务，而并购模式适用于拓展现有的业务。

表1 为不同进入模式的优缺点比较。

表1 不同进入模式的优缺点比较

方式	优势	缺点和障碍
出口	需要少量或不需要投资，低成本，可以在国际化学习中提高	运输成本高，存在可能的贸易壁垒
许可	被许可方承担政治和经济风险，许可方需要少量的时间、资源和关于市场的知识	对许可的依赖性，产品质量的不确定性，形成一个竞争者的风险
外国直接投资	直接面向顾客和其他风险承担者，在运输和生产方面节约成本	需要更多的时间、资源和市场知识，可能得不到政府的支持
合资与联盟	拥有对当地市场的知识，降低风险	失去控制权，具有潜在的利益冲突，特别是随时间推移加剧的利益冲突
跨国并购	可以迅速进入该市场	难以发现正确的并购目标，在管理上具有挑战——潜在的冲突，可能得不到政府支持

【本讲小结】

本讲首先分析了企业国际化的主要动因，列出了国际化动机的分析框架，在分析动因时，列出了国际化决策中常常出现的决策误区，并与正确的决策依据或动机进行对比，以提示管理人员。在明确了决定是否实施国际化战略之后，进一步讨论了实施国际化战略的方式，并对各种方式的优劣进行了对比分析和详细阐述。最后强调了企业在国际化过程中，还要注意对国际化过程的管理，因为企业国际化的过程往往伴随着企业管理的变革，好的过程管理是成功实施国际化的保障，而成功国际化又会带动企业管理的变革。