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近期，公司在选型上ERP软件。在供应商选型中，有机会和一个SAP的顾问谈起他们在华东区的一次系统实施，对象是大名鼎鼎的娃哈哈集团。
如果说组织体系是一个人的骨骼，那么，信息系统就是一个人的神经系统，企业的高效运作必须有信息化系统做保障。
哇哈哈集团很早就有自己的计算机中心，并陆续开发了采购、销售、财务等系统，不过这些系统相互不连接，各自为政，都是信息孤岛。
为了进一步整合信息，哇哈哈集团决定上一套完整的管理信息系统，并于2003年底花了3个月的时间进行了详细的需求调查。根据哇哈哈的需求调查，并聘请IT实施顾问埃森哲为此提供顾问建议，在埃森哲的建议下，最后决定选择SAP的R3（信息管理系统）和APO（供应链管理系统）。
在一般情况下，在这样大的集团实施SAP，至少要两年时间。因为信息系统初步看起来只是管理行为的电子化，把信息全部电子化；实际上却没有这么简单（换句话说，凡是把上系统理解为信息和管理行为电子化而不注重选型的，失败风险大为升高），因为ERP下面的实施难免会带来管理的变革。
哇哈哈的项目实施顾问建议先用一年的时间上SAP-R3，管理上磨合了之后再上APO，这样会平稳顺利，风险也小。但总共用时要3年以上，宗庆后先生觉得太慢，后来埃森哲决定同时开始，分步实施，并于2004年2月项目正式启动。哇哈哈为此还专门成立ERP项目小组，以确保项目的成功实施。
但直到2008年，哇哈哈的SAP项目推进一致不顺利，APO项目甚至都未正式开始...，宗庆后先生大为恼火，他说“到底是人管软件还是软件管人？这个SAP还不如哇哈哈自己开发的软件好用”
是什么原因导致业界最权威的管理软件在哇哈哈折戟？是SAP错了还是哇哈哈有问题？
其最核心的问题就是“错配”。
软件是有思想的。越是复杂、系统而深入的软件，其背后体现的管理思想、管理的深度逻辑越多，选择软件实际上就等于选择一种合适的管理思想。
哇哈哈是个大集团，同时也是一个高度集权的、极具中国式特色的企业，导入SAP，意味着要接受系统背后的“权责明晰、分级授权、流程稳定”的管理理念，这与哇哈哈目前的管理理念是有很大差异的；另外，SAP的严谨性与稳定性，也与哇哈哈的市场决策的灵活机动格格不入。
或许，本土软件反而能够适用宗庆后先生东的快速集权，能够兼顾灵活性和原则性（同时也意味着管理思维渗透不够,没有或管理理念体现不明显）。这也正验证了一句话：没有最好的，只有最适合的。
在你选择软件的时候，就已经决定了成败，而不用等到最后...
[此贴子已经被作者于2012-11-3 21:15:30编辑过] | 
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