请教合理集团现金管理模式

白云

我们集团是一个跨行业跨地区的集团，目前各个分子公司各自为政，资金没有统一管理，但资金紧张问题及资金的合理调配及资金的利用问题一直没有人重视，请大家帮我出出主意如何整合目前的财务体系，使用合理的集团的财务管理模式，以提高集团对资金控制，提高资金的使用效率及效果。我想能否从投融资管理及集团日常资金管理两方面考虑？急用！谢谢大家。

victorwu

集中，现金池，结算中心，财务公司，it系统等等。先忙会，再交流。

bluesky

我们遇到相同问题

我正在做工行的网上银行虚拟集中，实现母子公司头寸实时共享，不过因为正在推进，效果暂时还没有体现出来。

zhihao528

仅谈一点在费用控制(报销)方面的做法:

首先，集团统一各种报销标准，这样既提高了职工的节约开支意识，又避免了各自为政，苦乐不均矛盾的出现。其次，按法人界面，实行集中报销制，组建专门的报销机构，履行控制非生产性开支职能，既集中发挥了资金效能，又较好地控制了费用膨胀现象。

zhihao528

　首先，编制合理的现金预算

　　　其次，建立完善的现金收支控制模式，比如上面讲的报销模式；

　　　最后是，完善的现金流分析模式．让分析真正起到现金预警的功能．

　　

白云

以下是引用victorwu在2006-7-19 17:26:00的发言：

集中，现金池，结算中心，财务公司，it系统等等。先忙会，再交流。

请教：什么是现金池？另结算中心需要多少内外部资源配合？复杂吗？如果算中心所花成本太高又没IT系统支撑，还有其它更好的集团管理方法吗？

19710915

说到资金集中管理，集团公司总部应该对自己有清醒的认识。到底是集中权力还是集中资金。国内某国有企业津津乐道于资金集中管理。却不知自己的集团下属子公司之间业务上基本不存在交叉；集团对自己重要子公司控股权小于50%；说是资金集中却实质是总部一杆子插到底，什么都要审批的权力集中。母子公司之间从来不讲以产权关系为纽带的管理关系；还是按照未改制前事业单位老套路的权力关系。

应为该集团还不够大，只设有资金结算中心。结算中心定位也只能定位为大出纳的性质。办理集团本部各非独立核算的二级单位的资金往来。

所以，我说，资金集中管理，没有财务公司不行。财务公司能够履行部分银行职能，只有结算中心的集团企业，永远不要想资金集中管理。特别是当集团的子公司是主要利润来源时。放权经营，把整个集团业务做起来，远远比没有条件资金集中却硬要集中更有意义。

carolynzhang

现金池最初指的是一种集团公司通过一个银行组织结构，模仿会计处理进行逐日操作，将现金赤字与现金盈余相抵消的概念性方法。现金池现在就是指用多余的现金抵补不足的现金的各种方式。

虚拟现金池（notional pooling）即在欧洲普遍所称的现金池（cash pooling）。指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。银行帮助企业建立虚拟现金池时，每个参与现金池的公司要保留归入现金池的货币所在账户。然后银行综合所有参与账户，创立一个影子或概念性头寸来反映综合现金头寸，即净头寸，并按净头寸进行利息收支。计算这个头寸时并不发生实际的资金转移。现金池子账户赤字可过夜。

实体现金池（physical pooling）常常就是指现金集中（cash concentration）和零余额机制（zero balancing）或目标余额机制（target balancing）。每家现金池成员公司都开设一个现金池子账户，通常在总公司或某个牵头公司名下开设现金池主账户。子账户余额可按日（一天中的某个时段）自动清零或仅保留目标余额，其余余额转存入现金池主账户（header account）中。子账户日间透支由主账户盈余现金抵补。

本来有简单的例子可以很明了的，发上去表格就变调了只好删掉了。

我国目前可以做的只有实体现金池，对于虚拟现金池国家现没有放开政策，但有在试行。

[此贴子已经被作者于2006-7-31 12:25:09编辑过]