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我 的 内 部 审 计 经 历
我从事内部审计工作将近三年了，那时我在会计师事务所从事社会审计工作，由于我对内部审计的新鲜感，在对一家公司进行年度会计报表审计时,极力向副总宣传内部审计的作用而被这家公司留下的。
初出茅庐，出师不利
那是一家初具规模的房地产企业，一进公司，副总就授权我对公司成立一年来的业务进行审计，并要求按现代内部审计的要求出具正式的审计报告。
经过半个多月的审计,我对审计出来的问题进行了汇总分析，出具了一份《与被审计单位交换意见稿》，里面包括账务处理、现金管理、资产管理、费用控制等方面的问题，并提出了审计意见和解决这些问题的建议，我自认为这次的审计工作符合《内部审计实务标准》的规定，已达到国际内部审计协会要求的专业水平。
在一个恰当的机会，我把《与被审计单位交换意见稿》递给了副总，想接下来就该接受领导的表扬了，心里乐支支的。正当我欣欣然、春风得意的时候，副总的神态突然变了，紧张地问：“这份报告发给其他人没有？都有谁看到过这份报告？”
我向他说明了出具报告的程序，并解释道：“这是交换意见稿，如果您认为审计结论不成立，我会考虑您的意见后再做表述的，在没有交换意见前，我不会向任何人透露审计结果的”。
他得知报告没有发出时，似乎平静了许多，但丝毫没听进我说的其它话，就打电话把财务部的人员全部召集起来，对大家说：“通过这些天的审计，审计报告已经出来，这份报告我看过了，报告提出的问题从理论上讲都是成立的，但我们公司有我们公司的具体情况，请大家对此报告发表看法！”
接下来，在他的主持下对报告的财务问题一一否认，在提到房地产企业成本核算方法时，他竟然问我：“财务处理方法在财政部规定与高校教材上讲述的不一致时，是不是应以财政部的规定为准，而不应以社会上的各种教材为准？”
得到我的肯定回答后，他就否定了成本核算的审计意见，并让财务主管把财政部颁布的《房地产企业会计制度》拿来看，当他拿着《房地产企业会计制度》给大家念时，念了半截就停下了，停顿了有五分钟之久，看得出他的思想在斗争，大家也都全神贯注的看着他，最后他把书合上了，说：“上面的规定和审计意见差不多，我有点事要办，大家先回去工作吧。”之后示意我留下。
“公司现行的财务处理办法和各项管理制度都是我一手制定的，这些制度与办法在这一年来对公司发展起到很大的作用，你对公司情况不了解，也不会明白我制定时的初衷，”说到这变的很关心的对我说：“当然你在这次审计中付出了辛苦的工作，希望你能结合这次交换意见的情况出一份客观而又让人满意的审计报告。”
回到办公室，财务部的一个小姑娘翻着《房地产企业会计制度》对大家说：“什么差不多，审计意见与这上面的规定完全一样！明明错了还不承认。”大家都用惊异的目光看着她。
审计报告最终还是没发出，不是副总不让发，而是我觉得能说真话时一定要说真话，不能说真话时就应保持沉默。
我当时最先考虑到的就是走人，拿着我的注册会计师（CPA）、国际内部审计师（CIA）、注册资产评估师（CPV）、注册税务师(CTA)四个证书到哪找不来工作？但我转念又想，不能白拿几个证书，当前国内的审计环境就是这样，不能一遇到挫折就想退却，到其它的单位能好到哪去？一定要面对现实，坚持下去。
接下来的情况就更糟了，到发工资的时候了，我领到的只是公司承诺数额三分之二的工资，我找副总时，他说给我承诺的工资领导班子还没通过，但他会在两周内给我明确的答复。
我想那就准备两周后走人吧！
巧遇稽查，稍有转机
等待答复的日子是漫长的，由于“审计没活可干”，就帮财务部上会计电算化软件。领工资事件后第二周星期一的上午，地税稽查局来了三名同志，出示稽查证后说全省稽查局组织了一次“稽查大比武”，要对我们单位进行税务稽查，由于内部审计有协调外部审计的职能，所以我就充当了协调和攻关的角色。
一周的外勤稽察很快结束了，在周五下午与稽查人员交换意见的会议上，我站在企业的角度上进行了陈述，最后所留问题和我出具的审计报告所提问题相同，由于商品房尚未确认收入，成本核算虽然方法不当但没给当期税额造成影响，在我的极力辩驳举证下，税务稽查人员只给我们下达了一些整改意见，并没给我们进行经济处罚。
在晚上的招待宴席上，三名稽查人员不停的对着总经理和财务人员的面夸我专业能力，还不住地和我单独碰杯。
送走稽查人员已经是深夜了，我相信工资问题能够解决，但却有一种非走不可的冲动，说不清为什么。
因为是他承诺的最后一天，于是我就到副总办公室辞行，正好总经理也在，我进去后总经理赶紧让座，说正在商量我的事，让财务下周一把我的工资补齐，让我负责落实税务稽查的整改意见，并按我所出的审计报告的建议对财务核算体系进行调整，对我真正有引诱力的是总经理告诉我，他要把我推荐到集团公司组建审计部，并向我介绍集团公司的规模等情况。
喜得提拔，再度碰壁
下周一上班时，我如愿领到了差额部分的工资，财务经理主动与我探讨如何调整财务核算体系，并决定按照核算体系重新进行会计电算化科目和子目的初始化设置。
工作在有序地进行中，在公司的部门经理例会上，也不时传出近期要让我到集团公司组建审计部的消息，但那一年查账的太多，稽察局查过了是会计信息质量大检查，区地税局查过了是市地税查，大大小小接受了四次检查，在财务人员与我的共同努力下，除了象征性的挑些毛病外，没查出任何实质性问题，由于公司一直接受检查，我也一直没能到集团公司去。
2003年过完春节上班，接到让我到集团公司上班正式通知，在授权我组建审计部的会上，领导同样要求我对上年的会计报表进行审计。
集团公司有7家法人单位，核心企业是个房建施工企业，下设16个工程项目经理部。由于财务是按照工程项目单设账套核算，除我原工作的房地产公司外其他单位均采用集中核算制，所以集团财务设有大大小小28套账。
集团内资金往来频繁，经常出现有些单位期末货币资金太大，有些单位期末货币资金出现赤字现象；材料核算单据不能及时传递，材料经常出现赤字现象；机械设备购买入账事前不做筹划，有些单位由于折旧多亏损很大，有些单位利润大企业所得税税负过重等现象，在资产管理、费用管理等方面，根本没有财务管理意识。
更不可思议的是没人知道公司到底有多少员工，由于项目部人员经常调动，重复发放工资从来无人追究；由于资金调拨虚增债权债务更没人知道公司资产规模多大；企业的利润额和利润率等盈利情况连老板也说不清，但都知道公司有的是钱。
主管集团财务的是一位60多岁的高级会计师，退休前是一个中央部委下属企业的总会计师，整天拿着算盘对报表进行合计汇总，工作负荷很大，周末从没休息过，大年初一下午就到单位加班。
财务部的人员也是逆来顺受，整天辛苦的工作，还时不时出现点差错。用他们自己话说“和机器人一样”，一次我到财务部盘点现金，出纳抱出一摞一尺多高的现金账，每本账上最多不到10张的业务记录，串户现象时有发生。
我对集团情况进行深入调查取证后，出具一份管理建议书，具体建议事项有以下方面：
1、建议账务合并，把“一个工程项目一套账”改为“按法人单位设置账套”，在一套账内按单个工程项目核算成本费用，现金等不需要按工程核算的科目统一核算，不再分工程项目设置账套。这样可以把28套账合并成6套账，减少其他应收、其他应付等单位内部往来造成虚增资产负债现象，减少内部不必要的转帐手续。
2、建议采用会计电算化软件进行财务处理，以提高工作效率。
3、建议对员工进行编号建档管理，公司进出人员都必须经集团公司备案，以杜绝虚报工资，重复发放工资现象。
这些本是为了解放财务人员、加强公司管理的建议，没想又因侵犯了有关人员的权威性而被搁浅。在一次讨论时，财务负责人对集团总裁说：“我不想把账弄的乱糟糟的，照审计建议把账弄乱了这个责任有谁承担？电脑账是好，但安全性也得考虑，税务人员来了把账全拷走了怎么办？我干了四十多年的会计从来没出过问题，我不想到老了再让税务查处点问题来！”还说合并账务不符合财务处理的一贯性原则等等。
听了这话，总裁看了我一眼，我真想说“有什么责任我承担”，但我作为审计人员，职业道德规范不允许我这么承诺，我无奈的看了看总经理，总裁说：“那以后再商量吧！”
面壁求索，峰回路转
从那次讨论审计建议后，我感到只靠专业知识和一腔热情是解决不了问题的，审计的工作要想得到承认就相当于承认其他人工作的不足，与被审计单位沟通和提出建议的策略尤为重要，我觉得成功内审的道路还很漫长，内部审计任重而道远！
接下来的日子里我变得冷静而低调，整天把自己关在办公室里苦苦思索，分析每个被审计者接受审计时的心理，换角度分析假如是自己会怎么样？
白天一个人在办公室里想，晚上一个人回到家里想，走路时想，吃饭时想，睡觉时想……我几乎与世隔绝了，没有人知道我在干什么，也没有人会问我在干什么，因为我干的是可有可无的工作，他们也没时间想，没有时间问，几乎把我给遗忘了！
朋友偶尔会打电话问我干的怎么样，劝我别干“什么内部审计”了，“什么增加企业价值，在中国内部审计环境根本不行，像你拿四五个证书到哪不行？我看你要么做财务，要么干社会审计，别在那个地方自找罪受了。”
百思不得其解时，就利用周末到书店去看书，买了很多咨询类书籍，其中《咨询的艺术》《咨询的奥妙》两本书对我受益匪浅，它告诉我如何进行有效的沟通，如何避免抵制取得信任，让别人接受你的建议，我如获珍宝，我知道我该怎么做了。
我像解冻的水一样顿时变得活跃起来，但不再是我给公司提建议，而是分别咨询大家，问他们公司存在哪些问题，该怎么解决，这样一来受到了良好的效果，我花费了一个多月的时间分别与公司的有关领导、财务人员、相关职能部门进行了沟通交流，意外的得到了好多解决问题的有效办法。
意外的是我与财务负责人沟通时他竟然主动同意帐务合并建议，并与我探讨合并后的账务体系问题，除了对电脑持反对意见外，几乎全部按我构思的方案定了。
为了实现公司间设备的转换，解决折旧对企业所得税影响，我建议成立单独的资产租赁公司，一则可以利用下岗职工再就业税收优惠政策，二则可以解决设备转换引起的流转税问题，三则可以实现由分权到集权的管理思路，通过测算预期可以节约税负301.46万元。
老板约见，以资奖励
集团总裁向我传达决定按照审计建议成立资产公司的消息时，还告诉我下午老板来公司找我谈话的消息。由于老板很少来公司，平常我们是见不到老板的，我只在年终总结大会上见过一次，能得到老板的约见我确实很高兴，不是荣幸，而是表示对我审计工作成绩的认可，我不再是仅仅拥有一把证书的可塑之才，我与真正人才的距离越来越近了。
老板无非是鼓励我好好工作，说把我已列入公司关键人员，要为审计部配车，年底还要给我分红，审计部完全按我的思路组建运作，不属于业务部门，代表老板行使监督职权。
其实到老板见面的那一天为止，所谓的审计部总共也就我一个人！
很快车买回了，是辆桑坦纳3000轿车。说真的我并不羡慕轿车，也不在乎关键人员不关键人员，但老板说的“审计部完全按你的思路组建运作，不属于业务部门，代表我行使监督职权”对我来说太重要了，我的内部审计理想终于可以实现了，这是我几年来一直追求的事业！她让我从炼狱走出，走上通向未来的一条光明大道，这一切证明我当时选择内审是正确的。
潜心调研，再创佳绩
现在的审计部正在发展壮大，目前共有8名人员组成，有从会计师事务所招来的CPA，有房建和市政专业的工程技术人员，有立志从事内部审计事业的高校毕业生，除2名毕业生外，都拥有中级以上职称和专业技术资格证书，我们正按照国际《内部审计实务标准》来运作。
在我们的不懈努力下，财务电算化软件已经采用，通过调研我写了《集团（公司）财务管理之我见》的工作建议书，集团采纳后成立了财务管理委员会，正在对集团实行全面预算管理。
在我们的建议下，集团（公司）还成立了人力资源部，对人员进行编号归档，我自制了一套人事管理的小模块，应用后再也不会出现工资重复发放的现象，集团新招聘了一百多名大学生，为公司注入了新鲜血液，经过一段时间锻炼后将实行竞争上岗，实现人力资源整合。
我现在除了进行审计工作外，还潜心调查研究准备出具一份《内审人员话管理》的管理建议书，试图解决集团发展速度过快、缺乏外部融资渠道以及集团可持续发展等问题。
现在集团中不管是财务还是其他业务部门，遇到问题经常咨询我们审计部门，内部审计工作也成为集团管理的一种需要。
值得一提的是，集团（公司）在房地产开发公司增资时咨询我们，无意中我出具了一个税收筹划方案，不仅预期能节约税负946万元，与原方案相比还能增大2000多万的资本金。 |
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