沃尔市场的销售增长率

Arthur

按照美国《福布斯》杂志的估算，美国最富有的家庭，既不是洛克菲勤，也不是杜邦，而是住在南部阿肯色州一个小镇上的萨姆·沃尔顿。1988年他的家庭财产已达68亿美元。他所靠之发家的沃尔市场（War-mart），在美国零售业中排名第三，但销售额增长率已居第一。

1940年萨姆·沃尔顿在密苏里大学毕业后，曾任百货公司见习生。以后他开设了以自己名字命名的五分及一角商店，这家小店，很快增加到了9家。1962年第一家沃尔市场开设。这家设立在小镇上的廉价商店，以和蔼可亲的服务态度，价廉质优的商品来吸引顾客，果然大受欢迎。到60年代末已经在阿肯色等州发展到33家。80年代以来，沃尔市场每年增加100多家新店，销售额直线上升。1989年销售额达到259.21亿美元，1989年9月为止，它已在美国26个州拥有1325家市场。

经过10年奇迹般的扩展，沃尔市场的股票价值翻了几百倍。1972年购买该公司价值1000美元的股票，如今已值500000美元。萨姆·沃尔顿勤俭创业，每天工作10多个小时。这位默默无闻的专卖一角钱商品的杂货店小店东，到1983年连续4年成为美国最富有的家庭，1989年其家庭财产已达90亿美元。

沃尔市场的经营哲学、管理技术，已经成为美国经济学界近几年来研究的热门课题。

沃尔顿的建军店原则是开设在美国内陆各州5000~25000人口的小镇上，以避开同大零售商的竞争。不过最近几年沃尔市场已开始进入大中城市如达拉斯、休斯敦、圣路易斯、堪萨斯城等。

沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占 地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。

每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。

商品的质量是无可非议的，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。

服务态度也数上乘，每个售货员进店的第一天就要举手宣誓，保证顾客在走到离售货员10英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。付款结构的速度很快，顾客不须久等。

除零售商场外，沃尔市场还在全国开设了几百家批发俱乐部。顾客每年付25美元，就可成为会员，可以按更低的批发价格，购买较大数量的物品。

要做到同一种商品的售价比其他商店便宜，只能在压低进货价格和降低经营成本上下功夫。沃尔市场直接从工厂进货。据说讨价还价是十分艰苦的。沃尔公司的采购员想尽办法把价格压低成交。公司有严明的纪律，禁止推销商送礼或请采购员吃饭。

商品成交后，总部就通知厂商把货物直接发送到沃尔市场的发货中心。公司在全国有16个发货中心，都设立在离沃尔市场不到一天路程的地点。公司有专用的集装箱运输队，拥有6000多辆货车，平均每天要发货190000箱。

据公司总经理戴维·格拉斯介绍，公司的发货系统和存货管理是沃尔市场取得成功的关键。公司总部有一台高速电脑，同16个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台激光扫瞄器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时就会发出信号，使商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心。再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需的货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，又能及时补充库存之不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速了资金的周转。

每星期五、六上午举行经理人员会议，研究库存、价格情况。如果有商店报告某一商品在其他商店标价低于沃尔市场，会议可立即决定降价。所有会上的讨论情况，决定都可以卫星传送到公司所需的1000多家商店。公司设有一个6个频道的卫星系统，可以同时和1000多家商店作视屏通话，这就大大减少了长途电话费用。卫星还可以传递形象化的信息。例如公司总部和商店之间可以在屏幕展办一些新产品，以决定是否采购。

另一个节省经营开支的办法是压缩广告。美国一般大的百货公司每年在电视或大报上要做50~100次广告，而沃尔市场公司只做12次。西尔斯公司每一美元销售所得，有30美分花在经营开支上。

沃尔市场共有215000名职工。公司规定对下属一律称"同事"而不称雇员。沃尔顿提出："你关心你的同事，他们就会关心你。"职工从进公司的第一天起，就受到爱公司如家的薰陶。从部门的经理，到一般的售货员，都要关心公司的经营情况。公司为每一家商店规定利润指标，职工可分享超指标部分的利润。另外，对商店的损耗也规定了最低指示，低于损耗指标者，职工每人可得多达200美元的奖金。这使沃尔市场的商品损耗率只有1%，而全国整个零售业为2%。

除物质奖励外，公司还鼓励员工积极参与公司管理和决策。公司还发起"给总经理写信"运动。

公司很重视对职工的培养和教育。在总部和各级商店开设各种类别的培训班，利用晚间上课。刚进店的非熟练工人每小时工资只有5美元。经过几年培训可以成为部门经理或商店的经理。公司还设有沃尔顿学院，培养高级管理人员。

从1985年起，沃尔市场的创始人及董事长萨姆·沃尔顿发起了"买美国货"的运动。他说他对美国日益上升的贸易赤字和失业人数的增长"深感不安"，因此感到有必要来"做些事以消除对我们自由企业制度的威胁"。他以公司名义给美国国内的3000多家供货厂商发出了一封信，要求同沃尔市场合作，提高产品质量，降低价格，以同进口货竞争。

kissbug

沃尔玛成功一定有他值得学习的地方。。。