一个案例教你设计母子公司管控财务组织结构

Arthur · 发表于 2006-9-27 21:39:00

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集团财务部门要做好以下三方面的工作。

1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。

2、财务人员的委派与管理

3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。

在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。

值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。

在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。

今年4月，中国银监会公布了《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》，办法不再硬性要求引入境外机构投资者，作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代。这标志着财务公司的进入门槛大幅度降低了。由于引入境外机构投资者已经不是设立财务公司的必要条件，企业集团完全可以选择聘请境外高管和风控人员作为替代。
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为规范财务公司的发展，银监会自2003年成立以来，先后颁布一系列规定。根据当时的规定，企业集团申请设立财务公司，必须有具备丰富专业经验的境外机构投资者作为股东，这条规定让众多拟设立财务公司的企业集团长期徘徊在大门之外。据统计，自2004年颁布新规定以来，只有1家新的财务公司成立，财务公司面临着无丁可添的尴尬局面。而即使是这家新成立的财务公司，也不是完全按照新办法来申请设立的，也没有引入境外的机构投资者。如此看来，监管当局把引入机构投资者作为设立财务公司的必要条件，事实上已经把企业集团设立财务的大门彻底关上。

据了解，外资缺乏强烈的入股意愿的主要原因是，由于中国大部分财务公司股本金偏小，从投资回报的角度来看，外资认为进入财务公司的意义不太。即使有一些外资愿意入股财务公司，但只允许一家外资入股，这也在客观上限制了外资的进入意愿。因此对于很多公司来说，引进境外机构投资者的规定意味着无法设立财务公司。

　　另外，中国财务公司的定位也使境外机构投资者进入意愿受到影响。大部分财务公司主要服务于背后的企业集团，业务范围狭窄，盈利能力不强。

门槛的降低将会使大批企业集团跃跃欲试进入财务公司市场，从而改变中国长期没有新设财务公司的窘况。

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