让别人接受你的想法

Arthur

让别人接受你的想法

交流是一种相互关系。只有当每一方都满足另一方的要求时，交流才起作用。

Burton Kaplan

交流是无法避免的。任何人都不能不就工作进行交流。我们说或者不说每件事都会影响他人。交流可以有助于我们事业的成功，也可以起阻碍作用。

不论你是否直接参与，是说话还是保持沉默，是否打算进行交流，是采取行动还是保持被动状态，交流照样进行。这就使交流成为一种普遍存在的联系，通过交流你的想法变成别人的想法。交流不仅使员工与单位，股东与公司，买家与卖方连接在一起，它也使各级经理人员与他们的同级，下属和上司联系在一起，交流是社会变革的关键，也是个人发展的途径。

现在的情况更是前所未有的，如果没有与决策者成功进行交流的能力，你和与之竞争的其它经理人员的职业生涯就不可能达到最大成就。同时，这些决策者最愿意看到你能证明，你的想法如何有助于整个组织的使命。

尽管很明显交流是相互的，但是仍然有经理们认为，努力实现相互交流就象一场锻炼，用大喊大叫把话筒那头错误的一方的声音压下去。交流困难有高级管理层的问题，但下面的经理们同样有问题，他们不知道如何有效地利用高级管理者所给予的时间。他们根本不知道如何赢得并保持对自己的想法的支持。常识告诉我们，成功常常取决于一个人说服，告知和鼓动他人的能力。尽管如此，缺乏远见的大学和研究生院仍在盲目地强调取得想法的能力并就此止步，而不强调传播你的想法的能力。

成功的交流意味着共享一种想法。但是意见相左远多于思想一致。问题是：为什么？是什么妨碍了人们--你的同级、上司、下属--正确评价你的看法和计划？而他们肯定能从这些看法和计划中受益最大。是什么使得理解的利刃被禁锢在冷漠之中呢？

交流是一种相互关系。只有当每一方满足另一方的需求时，交流才会起作用。所以进行交流就是要充分考虑你的想法、语言和表达风格，使之同时满足讲话人的意愿和听讲人的需要。

那么你如何实现交流呢？从冷漠中拔出理解之刃的杠杆何在呢？一言蔽之，这个杠杆就是策略。通过交流满足听者需求和生产产品满足市场需求是同样的问题。策划推销活动以满足销售系统的要求，搞广告宣传以适合消费人群的分布特点，这些都是常用的在买卖双方建立密切关系的商业策略。

策略就是选择讲什么和怎样去讲的框架，其办法是既不脱离你的目的又符合听者的需求。策略调控这种密切的配合，策略就象是训练有素的裁缝师，让你这里收紧一点，那里放开一点，始终让你的想法适合听者的思维方式。这样总起来就包含几十个，可能是几百个交流行动。每次小的成功都会延续链式反应并最终导致理解。

区分听讲对象

无论是顾客还是同事，接受方的每个人都希望感到你所要说的与他们头脑中已知的事情有联系。了解他们已经知道些什么当然是使交流成功的关键。

你不能迫使别人交流，但却可以造成一讨论会气氛使他愿意分享你的思想，计划和主意。创造这样气氛就会在你最想接触的人们中有效地增加你的想法的吸引力，因为它使你不只是跟踪他们的思维方式而且能准确预测他们的看法；不仅是介绍情况而且是在他们易于接受的情景中策略地提出想法以取得成功。

约翰.肯尼迪（John F. Kennedy）曾经把政治定义为探索可能性的艺术。他就好象是在谈论这里所说的交流。你不可能卖出市场不打算购买的东西。问题在于：什么是可能的？

交流是一种相互关系。只有当每一方都满足另一方的要求时，交流才起作用。

Burton Kaplan

社会心理学家谢里夫（C. W Sheriff）的书中有这个问题的答案。该书指出个人对于任何事物的态度最好是用三个信念区构成的连续体来表示：接受区，中立区和拒绝区。

按照谢里夫的说法，如果你遇到一条信息在你的接受区以内或者稍稍超出一些，你就会觉得它与你的想法相一致，而且往往会觉得比实际情况更觉可亲近。反之亦然，若某个想法在人的拒绝区以内，你就会觉得它不可接受，程度上也超过它的实际情况。

谢里夫的研究认为具有最大接受可能的策略是采用接近而又不超出听者中立区界限的信息，也就是他们对该事件的想法仍处于中立或未定状态的部分。

推动人们进行交流的是他们自身的需要和听讲者的需要。了解别人的感情要求和逻辑要求，亦即确定听讲者的特点，就是很快地摸清用什么方法和依据，能够满足听讲者的这些需要。真正弄明白你知道你在跟谁说话，不仅使交流有望，而且使交流较有可能实现。

明确目的掌握信息

策略性交流的目的有两个：求得了解和说服别人。向上司报告工作，是不是让他了解你的进展？和员工一起讨论工作绩效评估，是不是试图让他们相信你对他们的评价是公正的？如果不是想求得了解，那就一定是想用来说服别人。

虽然乍一看在求得了解和说服别人之间选择交流目的的似乎不那么至关重要。但不要有错误的理解。策略效果决定于目的和想要灌输想法之间的一致性。如果目的是求得了解而你的信息则是有关说服别人的，那么实际上你所能听到的就象是钉子在黑板上划过的尖叫声。反过来如果让主题与目的协调一致，那么你所表达的对听者来说就是悦耳的音乐。

许多自以为是的交流行家往往使自己陷入误区，他们把求得了解和说服别人看作是可以相互替代的成分。事实上，与目的不一致的信息是一种双重信号，不能产生明确而真诚的交流。就像所有的含糊其词一样，它所造成的混乱经常超出它所促成的共识。

目的在于求得了解的信息内容或者是全新的，或者对身边的听讲者来说是新鲜的，因此听讲者可能不会有内在的反对心理或者固有的不信任感，并欲之争辩。目的在于说服别人的信息则负有额外的任务。无疑后一类信息必须鼓励响应者开始去做或考虑某件事。但与此同时它们还必须鼓励响应者停止做某件事而去想另一件事，也许这件事恰恰会使他们一上来就不同意你的意见。

这里有一个例子。你的小组没有达到本阶段数字指标。你是否告诉上司，由于你无法控制的因素距离指标差了3％，并说就这样算了吧。你不会这么做。

实际上你所做的一定是向他提出论据以暂时消除他的不信任。所以你告诉他，税前经常利润中的这一不足之处完全是由于能源费用升高造成的预算中未考虑到的工厂情况变化所引起的。

有了识别两种策略目的（求得了解和说服别人）的能力还不能保证你的信息一定起作用。但它确实保证使你有一个有利条件，或者说更多的通过努力奋斗可以获得成功的机会，去说服，告知和鼓动同级，下属和上司。

让别人接受你的想法

(杂志刊期：1994年05月)第3页 共3页

交流是一种相互关系。只有当每一方都满足另一方的要求时，交流才起作用。

Burton Kaplan

调节交流基调

词语在上下文中所包含的意义超过词语本身。因此在努力弄清听讲对象的特点并确定策略性交流目的及信息内容之后，下一个问题是我们如何才能确保选用的词语能按我们所指的含义被人理解。

语言对于交流思想来说并不是很准确的工具，所以听众还依靠一些非言语的补充手段，如手势，时机选择，交谈地点，以及其它因素，从中寻找线索来理解你所说的内容。这一切构成了一种基调，一种氛围，它提醒听讲者以不限于字面的方式来理解你的信息。

改变基调实际上是你天天都在做的事，但却未必意味到这一点。例如，作为一名经理，你得经常向客户解释在开单据的做法上的小变动。如果突然写一封信告诉顾客这一消息，那么你就可能给这件事增加了紧迫感，所造成的气氛会招来许多询问，远远多于你能有的答复。你应该把这一消息放在下一次定期见面时一并据实解释。这种较低的基调有助于使你的客户恰当地看待这项新的做法。

如果交流目的是求得了解，那么交流基调应力求建立一种合情合理，多少是务实的气氛。当你力图说服别人时则要倒过来。

最广义地讲，策略性基调这一概念就是要遵循管理中的第一要旨：不要制造惊异。这就是专业化管理的真谛：建立一种可以预计的没有突然惊异的气氛。

作为管理人员，要求我们不仅能预计到问题，而且能在问题潜入我们工作之前加以纠正。随后高级管理层就会根据实际履行计划的能力来衡量我们，这是毫不奇怪的。

与气氛相对立的业务信息必定造成惊异。这种不一致使听者毫无准备。这样一业，接受的心理呼啦一下不翼而飞。

恰当的基调不会自动出现。你必须为此下功夫。最终是恰当的基调，决定了似乎是正确的言词与听来感到真诚的交流之间的差别。调节谈话基调是策略中的一个部分，它使你能够做到所说的东西确实是你实践的东西。

本文译自《世界经理人文摘》英文版1993年12月号。张良平译。原文摘自Strategic Communication：The Art of Making Your Ideas Their Ideas。作者1991年版权。美国纽约Harper Collins Publishers所属Harper Business出版，版权所有。

作者Burton Kaplan系若干美国最高级管理人士的演讲撰稿人，著有The Manager's Complete Guide to Speechwriting。