[转帖]中国企业的四大致命痛楚

kissbug

（文/罗剋明）得知新东方在纽交所上市的消息，也接到了网易公司商学院杂志记者的来信，希望我能对此事作出一些评价或写些看法，思索再三，我婉拒了这个约稿，心里一直思索一些事情，中国企业在发展过程中，到底什么在制约中国企业快速前进的脚步呢……

　　首先，文化之虚，不知道何时，企业文化在神州大地开始流行了，像其他东西一样，一阵风似的刮过神州三山五岳。在一个企业文化学大寨的运动中，各家公司什么企业文化部、文化部就你方唱罢、我方登场……似乎无论一切都是与文化的错。

　　第一、意识之虚，我们的企业文化中，经常可以看到以人为本、员工是第一客户之类的字句，可是真的是这样的吗，不是。以人为本只是我们领导者一个冠冕堂皇之口水之说、员工是组织的第一客户也只是领导者忽悠员工的一个口号。中国企业领导者依旧分不清楚什么企业的需求、什么是领导者的需求，在这两者之间苦苦挣扎，我们缺乏一种以商业规则为基石的一种商业文化意识，那就是在如何获取价值机会、创造价值、分配价值、价值持续的基础上对责任、行为、结果的认知。

　　根源所在，我们的文化是一种以农耕文化为背景、一种缺乏工业、商业社会经历的群体年代，我们习惯以农耕文化的底蕴来统领整个商业社会、商业文化规则，我们错了吗？错的根源在于意识的深处。

　　组织文化的使命、远景、价值观也就成了领导者的口水素材而已，我们似乎看到了一个美丽的传说，但终究是传说，无法落在现实的土地上。所以老总们郁闷的说，企业文化你们传承了什么……

　　第二、行为之虚，精美的企业文化读本，以人为本的理念、尊重员工也天天在提。可是员工天天在说，我又被骂了，好郁闷阿……

　　这几乎中国企业的普遍通病。拥有美好的理念形式，印制精美的文化读本，红火的企业文化活动，无论做什么都要与文化拉上关系。文化却在领导者、管理者榜样实践行为的肩膀上滑落，领导者从来没有把文化从理念阐释到行为，动不动就说，我以前如何、如何……我不禁想到，我以前小时候，５分钱可以买一只铅笔、一个橡皮……可是现在什么都买不到，连五分的面值的钱，都很难看到了。确定文化的理念、结构很重要，但是实践比什么都重要，领导者往往只喜欢把文化留在嘴里、装在心里、始终不肯当一会车夫，来回示范、做回榜样，因为车夫在他们眼里是个很不光荣的社会角色……

　　不禁想起当年在外企，总裁因为一件小事来给我道歉的事情……

　　或者他们自己对这些都不清楚，而是按照自己的感觉、心情、时间段，随心所欲的在解释、诠释我们的文化，最后文化也就成了模糊、混乱的文化，游戏规则又一次被特权阶级给践踏在实践的泥泞、沼泽之中。文化实践的混乱性与非职业化性也就再所难免。

　　第三、结构之虚，企业文化从结构来说，一般分为理念文化、制度文化、行为文化诺干层面，可是我们的文化往往只喜欢停留在理念层次，因为中国企业家的忽悠功夫具有世界级先进水准，天天在讲……

　　随便去几个中国著名的企业网站，都可以看到详细、全面的企业文化，如远景、价值观、使命、公司歌曲之类的，无不一一俱全。可是我们就是没有发现说某某领导因为违反公司，被处罚的、也没有看见某某领导因为自己过错向员工道歉的，更少人有万科王石的勇气，写了篇《改改我的坏脾气》发表在公司内刊上，只能看见红旗飘飘……

　　权谋的管理思想，让我们没有机会、时间去思考文化结构问题。中国从来都不缺战略、谋略家，但缺乏执行者、缺乏精细的管理分析者，这是与我们五千年农耕文化的根源所在，作出选择，改变一些东西，才能让文化的能量释放。那就是我们需要从天上回到地上，从理念回到实践，从虚无回到本真。

　　其次，品牌之忧，综观世界知名品牌价值前一百位，我们在那里。有人会告诉我，我们需要时间，别人都发展了上百年了，是的，可是google、ebay才有多少年，又告诉我们什么……

　　第一、引狼入室、意识之忧，沃尔玛、麦德龙给我们带来什么，麦当劳叔叔、肯德基老爷爷又给我们带来什么，什么都没有带来，带来的只有一个启示，那就是利用中国消费者的幼稚，利用品牌进行疯狂的掠夺，可是我们的政府。招商引资者却一直在忙得不亦乐乎、高兴的不亦乐乎。我们的企业也在这样狂欢中不段迷失自我。可想到，麦当劳叔叔在英国被评为最不受欢迎的品牌，沃尔玛在欧洲举步维艰……

　　可口可乐用一瓶碳酸饮料，就占领中国，在我们的政府官员津津乐道说解决了许多就业问题的时候、创造了税收的时候，我们却不曾想过，我们就在这样的过程中，把子孙的钱途、前途给断送了，也玩了把竭泽而渔，我们的企业也在争夺与这些巨头的过程中，尔虞我诈……

　　我们只有给这些企业OEM的份，同样的商品，贴上了爱迪达斯、耐克LOGO就不一样了，看看我们的血汗工厂。中国的品牌在哪里，为什么中国企业集体拾语。或者更为准确的说，我们连自己的LOGO都没有，换而言之，我们连展示自己的一个机会的都没有，何来价值之说阿，何来提升附加值之说。不禁想起多年前陪同一家外国集团公司的老总与沃尔玛的谈判，就是因为品牌，其宁愿停产三个月，也不在品牌上做出让步，其实问题很简单，沃尔玛要求使用沃尔玛的品牌，但是这位老板死活不干，一定要使用自己品牌。

　　第二、专业缺失、实践之忧，从专业的角度来说，产品一般分为诺干层面，如图图所示即核心产品、附加产品、形式产品，

　　形式产品 附加产品　核心产品

　　在技术、市场发展在目前态势下，第一、第二大家都在有意识的改进，产品的竞争区间在第三形式，即形式产品，也就是我们通常所说的品牌塑造上，我们经常说要提高产品的附加值。这是企业提高产品的最有效、有可行的办法，就是增加产品的附加值，可是太多中国企业没有意识到这一点或者比较晚认识到，我们老是在怀念农耕文化下的好酒不怕巷子深的理念……

　　品牌，大家都会想到一些东西，如CIS系统，危及公关、媒体策划之类，我想说的纵观google、ebay的成功，我们似乎不难发现，一个品牌如果与其组织发展战略、运营模式同步的时候，那么这个品牌成熟的时间将成几何数减少，这是值得我们思索的一件事情，那就是如何将组织战略、经营实践与品牌有效的进行协调、发展，企业经营发展实践就是最好的品牌实践，，在这里我不禁想起万科，这么多年将品牌与战略的实践有效结合。

　　而不是常规的通过媒体来塑造一个品牌，这似乎值得中国企业思考的一个问题，从品牌专业角度来说，在亚洲人们喜欢单一品牌形式，CIS系统、媒体攻势这些都是在消费市场不成熟的情形下，有效地工具，但消费者不可能永远不会长大，所以我们必须结合自身产业特色，慎用这些手段、手法，理性认知品牌塑造的本质核心在企业战略、运营模式等内在力量的建立。

　　第三、机会满街，诱惑之忧，从号称中国自主知识产权的奇瑞与外企合作，到徐工集团被外资并购，我们看到了一个商业社会机遇。但是作为中国企业如何在这场没有终点的战争中，如何保持冷静、理智、面对国外品牌利用资金、技术魅惑，试图将中国自主品牌扼杀在摇篮之中时候。如何利用商业规则，让自己在竞争过程中，处在有利的位置，让自己的品牌不至于被扼杀在摇篮中，这是大多数中国企业亟待考虑的之事。

　　所幸的是，我们看到了中国企业逐渐在觉醒，如中国鞋业、从第一个阶段走向了第二阶段，即品牌与研发时代，所以我们看到了匹克、李宁的一大批的企业；我们也看到了联想、华为在全世界各地忙碌的身影，也看到了阿里巴巴的马云天马行空……

　　再次，管理模式之痛，所谓模式，就是我们选择什么样的管理路径、组织结构、什么样的人力资源配置、什么样的沟通模式的等以及他们如何与战略、运营目标之间进行匹配。

　　第一、痛楚源泉，组织结构的选择，我们一直在面临这样的选择，在组织初创期间，么有固定组织模式，但是一旦组织进入高速成长期，我们忽然发现，我们无法控制这个庞然大物的前行，整个企业似乎到处都有问题，都有漏洞，到底是什么出了问题呢，关键在于我们没有选择一种适合自己的组织结构，就是我们如何建立一种合作机制与控制模式与战略与运营目标匹配。

根源在于我们没有这样的意识、更多时候缺乏这样的专业实施能力，以及对组织的形式、结构的把握能力，我们痛苦也就由此开始。

　　第二、惯性病发区，管理专业路径的选择，在我们高呼如何职业化之时，我们却经常忘记我们在职业化之前应该做的一个动作，那就是专业路径的选择如实践，这里也就成了我们形成职业化管理模式的惯性病发区，我们职业化管理模式会在专业化不够深入或不够专业的路上轰然倒下，成为又一个TCL国际化的战败者。

　　或许有人问，这与TCL国际化有什么联系吗。个人认为TCL国际化过程中，撇开战略、运营不说，在人力资源实践的专业化路径上的失败值得我们思索，并购一家企业，竟然发现后来自己赖以提高效率的人力资源整合，无法实施，连一个员工不能裁掉，中国企业在国际化背景下犯这样低级的错误，感到悲哀，这就是专业化与否的结果，因为我们自己的无知，断送了大好河山……

　　这样的故事并不只是在TCL上演，其实中国企业无数次在专业化路径上，丢盔弃甲，而专业化恰恰是塑造企业管理模式的最重要基石之一，我们却一直任由病魔肆意狂舞……

　　我们流程与制度、公司法制进程都将是我们专业化路上必经途径，我们别无选择。专业化选择取决公司的战略、与公司发展态势以及整个社会属性产业以及这个产业人力资源群体的均值水平，我们必须根据自己的战略与企业发展态势，做出正确专业化路径的选择，而不是在高呼与彷徨，我们需要的是理性选择与坚实的行动

　　第三、无计可施的病灶，领导行为模式的转变，我们领导者一般都是公司的原始创始者，有着数都数不过来的优秀，但同样也有数也数不过来的缺陷，在这里我不想数落我们这些领导者的不是，我只想说，企业在不同的情境下，我们需要不同的沟通模式、及员工行为模式、领导行为模式，在我们高呼职业化的前提下，中国企业的领导者权谋的思想就开始显露无遗，中国企业的职业化从来都是员工的职业化，高管有特权化……

　　领导肯定是提出这些的第一人，却从来不学会遵守这些，往往是第一个破坏者，领导者试图用自己的英雄式思想来武装这个正在职业化的组织、团队。忽然发现，自己思想已经不像创业时候那样被人接受了。于是领导者与员工之间就出现本世纪最大的伪命题，那就是执行力，试图用执行力的虚无来掩盖、解释这一切。

　　其实这是组织需求、领导需求与公司员工需求在职业化背景下的多种需求矛盾碰撞的病灶表象而已，是企业发展规律与与战略演绎得结果。其实很容易解决，那就是是否要进行职业化，是否执行独裁的文化，还是民主的文化。选择何种方式并没有对错之说，关键在于我们需要什么行为模式，而不是既要当表婊子又要立贞节牌坊……

　　不禁想起万科的王石、华为的任正非回头并购海湾公司的事情，以及李一男回归之事，隐约看到了希望……

　　最后，盈利模式之叹，到底是不迈克尔-伯波特的比较竞争理论适用，还是近年很流行的蓝海战略比较好，还是最近的长尾理论管用，每个理论我们都找到了自己经典案例，都看到了成功的案例。

　　中国的企业，特别是民营企业，刚解决生存问题，老板就开始描绘如何做大、做强了，可是我们忽略了一个问题，大能否带来真正的利润来源，往往是规模上去了，但是公司的利润却没有得到明显的提高，反而带来组织规模控制风险，人力资源成本、管理成本、经营费用都在提高，利润却不见水涨船高，如何找到利润的来源与持续性，如何保持合理的回报。从三株的昙花一现，到更久远的太阳神的轰轰列，再到现在的爱多、科龙、健力宝、格兰仕、海尔我们似乎没有找到自己盈利模式，中国企业在盈利模式上似乎开始了迷茫之旅……

　　记得《榜样》的作者说过，企业首先是选择活下来，万科的王石也曾经在公开场合说过，企业最大责任是选择活下来，这是对社会最大的责任……无论是产品、服务流程我们都存在以什么来吸引顾客，以什么带来现金流量问题，带来利润问题，这就是盈利模式，我们依靠什么给顾客提供价值的空间，获取回报。我们选择什么样的产品组合（广义产品概念），战略、运营模式都将是围绕盈利之一的亘古话题的，可是我们企业却痛苦的在大、强这样的没有结果的话题之间挣扎、彷徨。

　　中国企业在迈向世界优秀、卓越的过程中，必定要经历列诱惑、魅惑，如何面对。或许些盛世危言，但是我想说的是，在这里提出文化、品牌、管理模式、盈利模式是中国企业四大误区这些，是对中国企业的期待……