很多财务主管或是财务经理成为公司财务负责人之后不知道该做什么？闲下来了，这对公司损害很大。财务负责人首先应找到自已的定位，自已在公司治理中的定位。财务部门负责人到底应该是怎样的定位？传统中常有不少误区，不是把财务降得太低，就是拔得过高；或者处于消极而被动的状态。
首先，不要把财务的定位定得太高。传统财经院校的教学，要么是只谈怎么记账，怎么遵守烦琐的会计制度；要么会说财务有监督职能，甚至比老板还牛，这种过低或过高的定位显然都是不正确的。作为财务部门的领军人物，CFO应该成为公司的信息员，从财务上提供各方面的信息，为公司战略的制定提供财务数据上的依据。 其次，财务要保持一种积极而有建设性的工作状态。当你和一个消极而有破坏性的财务人员讨论问题时，他就像是一堵墙，而不是一扇门，他会说这件事情没法弄、那个制度行不通，从来不会说这个问题我们来商量一下，看看如何想办法、去找一个解决方案。要记住，财务人员是为老板工作，要全力以赴帮他解决问题，在态度和观念上必须作出改变。
理解三本账的游戏规则
理想状况下的会计工作应该有三本账：税务管理账、财务管理账和财务会计账，而且三本账的游戏规则相差得越来越远。这是技术层面上一种理解的突破—中国传统会计教育带来的错误认识是，只有一本账才是对的。实际情况是，中国80%～90%的非上市公司都只有一本账，就是税务账，论坛内很多朋友也有此误解，比如真实业务的收据税不认可就不能做账等等；绝大多数的上市公司不得不建立一本财务账，会计经常在财务账和税务账之间“人格分裂”；而财务管理账往往更是落后的。这主要是观念问题期待财务负责人去厘清，从而能指导会计人员有清晰的思路去思考问题。
理想的情况应该是根据企业发展的不同阶段来处理三本账之间的关系。对于非上市公司来说，财务会计账没用，如果这个报表是做给自己看的，企业的董事、总经理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要税务账、管理账。对于工商局、税务局来说，就只对税务报表感兴趣。对于正常的非上市企业，外部的压力或要求只是税务会计。税务会计在遵守税务制度的前提下，把应纳税额做得越低越好，这就是税务会计最实际的目标。会计可以用一些经济手段来跟税务局讨价还价，比如在固定资产的折旧年限上，税务局说设备可以用15年，你可以找出一大堆数据来证明这个设备只能用7年或8年。再有一些手段本身是技术性的，比如某笔费用要递延，明年也可以带来好处，但从财务上今年把这笔账冲掉了，等等。
而财务管理账是为公司自己服务的，没有固定的模式，这就好比去健身房练功做瑜伽，目的是为了锻炼好身体，至于参加哪一种套餐就自己选择了。CFO应对获取的信息有完全访问权，对整个报表的制定有完全的自主权。管理会计是最接近其他管理学科的领域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的财务人员，对这个问题并没有搞清楚。
举一个例子，几年前，一家生产楼梯的企业买了台德国的数字式木头切割设备。设备用起来很不错，但最大的问题是设备的折旧费将占去楼梯成本的很大一块。当会计被问到设备的成本分摊怎么处理时，他回答说完全按照税务局的规定来做—税务局说这台设备要15年折旧，那么折旧费的分摊就是购买设备的费用除以15，再除以12，就算是每个月的折旧费了。但他却忽略了这台设备每个月的使用频率和时间分布，也没有测算过机器的有效使用时间和生产每一台楼梯所需要的时间。也就是说，他没有建立起一本财务管理账，这就会使得老板根本不清楚使用这台设备的经济性究竟如何。后来，这家企业对机器的使用情况作了一番测算，发现之前由于对折旧费用考虑不完整, 企业的毛利率一直被高估了。这就凸显了财务管理账的重要性。
财务会计账是针对企业外部的报表，作用就如同化妆品—只有要见外人的时候才需要化妆，同样地，只有在要和外面的投资者沟通的时候才需要这本账。非上市企业见战略投资者、私募基金，要准备上市了，它就需要财务会计了。财务会计的核心是把公司业绩以一种真实、平稳的方式披露给市场。
回到主题，CFO能对董事会做什么？
众所周知，董事会里面最核心的是三大委员会，即战略委员会、审计委员会、提名与薪酬委员会。那么，CFO对董事会能够做些什么？
1、对战略委员会的支持 战略委员会制定公司发展战略，它的实施需要财务的紧密配合。因为一个企业的发展战略最后都是要落到财务数字上的，所以财务首先要对这些发展战略进行可行性的分析：企业的资金实力、未来的融资能力、未来企业产生现金流的能力，能不能达到发展战略所需要的水平。这需要企业的财务战略去配合，落实到最后就是融资的策略。什么时候要去做融资，用什么样的方案？是做定向增发还是做债券融资？是走银行的渠道还是走非银行的渠道？如果要去进行股权融资的话，要在哪一个时间点上给市场提交材料，此时企业的业绩表现要做得怎样？所有的这些方面，财务都要做安排。
如果是靠企业自有资金，那么后面的存贷款管理也要细化到财务管理上。如果没有一个好的会计模式，企业的发展战略是落实不下去的，只能飘在空中。好的管理会计模式，最核心的在于有效反馈，公司只有产生一套合适的管理会计模式，才能知道发展战略落实到哪里了，哪些地方已经存在不足，需要进一步加强。
2、对审计委员会的支持 在上市公司中，审计委员会最大的作用是对投资者信息需求的服务和对企业风险的控制。财务最重要的任务是要学会怎样更好地与审计师去沟通，配合审计师做好工作。另外，还要把财务信息以一种高效平稳的方法介绍给资本市场，其中很多事情需要提前考虑，匆匆忙忙到最后去做肯定要出事。
比如一家民营企业原本没有考虑过上市，没有财务会计，管理会计也不到位，只有一本税务会计的账，都是做利润最小化。后来市领导出于政绩方面的考虑，开始关心这个企业，把企业列为上市的种 子选手。企业老板说自己是追求长期利润，账上做出来就要交税了；市领导就让他先把利润做出来，上了市再退还。到2008或 2009年，上市的事情列上日程，这个企业规划三年以后上市，从那时开始财务就要规范化，要为后面整体的财务做一个安排，才发现从后面回调不可能，走回头路也不可能，于是进退维谷。
还有一家造船厂，财务上把企业所有的成本变成直接成本来做成本控制。他们把管理会计的东西拿到财务会计上来用，结果在企业的损益表上反映出，营销费用非常低，销货成本比较高，毛利率不高。我发现这个问题后与他们讨论，他们的解释我觉得不对，因为在损益表里规定按职能分，本来就是营销费用，营销环节的费用就作为期间费用调出来，后来他们也就做了调整，但是再往后他们往证监会报材料的时候就出现问题了：2009年跟2007、2008年的数据不可比。这就需要调整2007和2008年的报表，但审计说时间比较紧了，这些费用还是先记在销货成本里，等上市了以后再调吧。我提出质疑：上市以后还能调吗？那样就要出大事了。最后审计师和券商说，因为公司的材料已经在证监会备案了，这样会多几个工作日的工作。现在沟通的部门还不多，可以把这个事情讲清楚；要是留到上市以后再做，不仅要跟证监会、上交所，还要跟机构投资者沟通，麻烦事情就多了。最后在我的强烈要求下，终于做了这项工作。所以，很多时候不能做鸵鸟，以为把脑袋埋到沙子里面就没事了，熬过今年，明年就更不好弄了。
3、对薪酬和提名委员会的支持 现在很多人事管理都在搞KPI考核激励机制，考核的前提是要衡量，这还是要回到强有力的管理会计模式上来，只有这样才能有力地考核企业。举个例子，我做过独立董事的一家信托公司，产品就是信托计划，大都是非标产品。公司原来没有管理会计体制，部门之间相互争夺资源，都要求扩充人手。在这种情况下，每一个产品最后的成本怎么确定？高管层看到的只是一个月、一年下来的盈利情况，而不能明确掌握每一个信托产品的盈利情况。在面对多种产品的时候，如何去做产品选择？这是市场营销的挑战。另外对企业内部的前台、后台、中台各部门的人员，如何去做考核？这也是个大问题。因此公司去年作了管理会计的改革，以流程为基础，对产品设置一个标准成本，再去确定每一件产品，通过供需的公式计算出每一件产品所需要的成本。在此过程中，也对一次性产品、多次性产品的成本分摊作了一个安排，这样就能知道每件产品的成本了，营销的问题迎刃而解。此外，这对衡量每个部门工作的有效性、人员配置的合理性、工程完成的饱和度等方面都起到了很大作用，为人员考核和奖惩制度的建立提供了数据依据。如果没有数据依据，董事会提出加强以业绩为基础的人员考核，也只是一纸空文。所以，提名和薪酬委员会提出来的很多方案，都需要有一个强有力的管理会计模式去支持才能长久地实施。
4、高效、平稳地向资本市场做介绍
企业财务信息一定要以高效、平稳的方式向资本市场做介绍。平稳非常重要，千万不要把市场想象成一个很客气的对象，正相反，它是一个紧张、神经质的地方。市场不喜欢惊奇，它喜欢股价保持稳定上涨。如果你给市场带来惊奇，那问题就大了。
2008年10月，有一家上市企业要做资产置换，这本是好事情。他们公司属于多元化经营，其中一块是配合政府发展农业生产而成立的农产品深加工成酒精的业务。因为粮食一直涨价，但生产出来的食用酒精价格却不高，这块资产每年都亏损，成为上市公司很大的包袱。后来，省政府同意该公司用一块优质资产把这块亏损资产置换出来。因为公司有酒店业务，他们就把上海的一家四星级酒店装了进去，对上市公司来说这是件好事，因为酒店资产的现金流比农产品加工要好得多。进行资产评估时，农产品深加工那一块亏损资产的账面价值还打了点折扣，而上海酒店的地产一评估就增值了好几亿元。实际上是公司的大股东把这块资产置换出来的。
这件事情本身没什么错，但这种情况叫做“同一控制人下的收购兼并”，会带来很麻烦的财务问题，这是中国特色，必须按照权益结合法做账，只能按照账面价值入账。而这个公司在A股和B股都有上市，资产置换的消息公布后，就带来一个严重的后果：财务知识贫乏的投资者会看到，这个企业把3个多亿的净资产拿出去，换来几千万的资产，而且是在2008年10月、11月股票市场最敏感的时候，这会给公司带来危险的不利影响。公司的财务总监以为这只是个财务问题，没跟董事长汇报，而中介机构也没有向董事长说明其中的风险，而在那次董事会上我提出了反对意见，董事长才意识到它的严重性。后来就一直拖到了2009年2月份股市正式反弹以后，才把资产置换的消息放出去，并做了一个非常严格的说明，这件事就平稳地过去了。当市场向好的时候，即便是坏消息，破坏力也会减弱。把资产置换的事情拖后四个月，对上市公司的投资者来说多承担了四个月的农产品深加工业务亏损，但从市场的角度来说，企业很平稳，这对一个上市企业尤其重要。
以上谈的主要是大中型企业，而对于中小型企业，财务负责人除对董事会这类机构负责外（有的是老板，这里关注会计主体），主要精力集中在资金、税务和账务上，而钱和税是其重点，账务应交给主管会计，尽快做好身份的转型。稍大点的公司，财务负责人就要关注对各业务部门做好横向的支持和顾问工作，这种顾问类的管理工作应占其工作的40%以上才基本满足现代中小企业管理的需求。随着公司发展和治理结构的完善，财务负责人的工作重心会向上偏移，此时的财务负责人，尤其是发展较快企业的财务负责人更要做好自已和财务团队的业务和心态培养，以适应企业发展。
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