《成本管理改善思路》学后感

xiaoxuesheng520 · 发表于 2016-3-23 22:53:41

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《成本管理改善思路》学后感

昨天晚上听了王老师成本管理改善的课程，听后感触很深，回想自己这几年以来成本管理之路，心潮起伏，思绪万千。

王老师课程里面成本管理思路非常值得我们去深度思考：

一、认清自己的角色

财务分管成本管理的主要责任人，一定要先分清自己是牵头者或者配合者的角色，说白了就是定位自己，这个出发点没有解决好，后面很多事情做的会很被动。我们要知道自己属于哪个角色，有的时候可以直接问领导，有些领导会告诉你的定位，有的时候很多领导都不说，这个时候你就要多和领导沟通，准确吃透领导表达的潜台词是要你干什么，也许他是要你做牵头者，这样他可以省很多事情，也许他要你只是配合来做这件事情，很多时候领导有自己的利益考量，但是他不会明确的指示你，所以你自己一定要有自己的思路。如果领导什么都不说，你可以自己先尝试着做某种角色，在表演这个角色的过程中如果很顺利，你就一直延续下去；如果感觉不对劲，在公司里面流言蜚语到处飞，你要及时从以前的角色切换到新的角色里面。总之，认清自己在整个局中是该干什么的，才能将角色的主动权牢牢抓在自己手里。

这也让我想起1年以前，公司总经理让我来做成本管理的工作，当时我是没有摸清他的意图，也没有主动积极的多和他沟通，我只是在财务领域做一些成本管理和核算方面的改进工作，也有做一些成本分析，在领导看来我做的这些事情对于他来说，可能是对的事情，但是他觉得对他没有什么用。现在想起，自己还是没有彻底了解领导目前在成本管理方面想要解决的问题是什么，自己能给他带来的价值点在哪里，领导需要你对于他的价值是什么，这些关于“价值”的问题没有解决好，你有再多的“小李飞刀”，也不能在公司里面很顺利的晋级和加薪。之前武老师就提到过，职场中我们要做一个有“价值”的人，而不是一个“懂”得很多的人。一个有价值的人，说白了就是要了解领导的需求是什么，然后自己有专业和综合素质解决他的问题，这就是你的价值，只有这样才能很顺利的开拓自己的职业生涯。

二、从大处着眼，整体布局

很多时候，我们做事情没有想好整体思路是什么，碰到问题就开干，这不是一种很好的做事方式。在一个公司要做成本管理，先要弄清楚公司目前成本管理问题状况是什么，每一个公司成本问题都是不一样。因此我们要有整体思维，先寻找问题，然后发现问题，再分析问题并去解决问题。

三、明确成本管理组织框架中各个角色不同的责任

成本管理组织体系中不同的角色有不同的责任，总经理的角色是总负责人，其职责

是打造成本文化、确立成本目标并提供资源支持，其角色是扮演拉力的作用；财务部门的角色是驱动者的角色，其职责是建立成本管控机制、成本信息反馈以及相关责任的分解，其角色是推力的作用；业务部门的角色是具体实施者的角色，在财务部门和总经理的推力和拉力作用下，一推一拉这件事情成功的概率就会增大，很多时候我们做事情，只是使劲的在后面驱使，前面没有诱惑和激励，这样自己会推的很累，而且也不见得有实质效果。

四、有组织计划和协调的管理能力

作为一名财务成本的管理者，在做成本管理这件事情当中，我们也要有管理的知识和技能，当我们推动一件事情的时候，需要事先有整体推动方案，并能预计该事情推动之后会达到什么样的预期

结果。因此，平时我们要有意识的去培养和锻炼自己该方面的能力。

关于成本管控的推动，我们主要从以下几个方面进行：

首先，我们要将成本信息彻底整理清晰，只有将信息整理清晰，才能通过信息知道公司成本管理问题在哪里，然后再改进。成本信息的问题也即成本核算的问题，成本核算最终的结果要反映到每个产品的料、工、费，每个客户的利润，每个成本中心和费用中心的成本和利润，每个作业活动的利润状况等。能够对公司产品定价，产品结构筛选、客户结构筛选、供应商结构筛选，甚至未来公司战略定位都能起到管控和支撑作用。这就需要我们做一些基础工作：（1）制定费用核算管理制度和流程，明确费用核算科目范围及标准（2）制定固定资产管理制度和流程，固定资产核算方法，因为这涉及到资本化支出和费用化支出界定（3）明确不同的制造费用和人工成本向每一个产品上分摊的原则和方案。公共费用怎样向各个成本中心分摊，辅助部门费用是怎样向直接生产部门分摊，直接生产部门成本费用怎样向产品上分摊，都需要找出合理能说服的分摊方案。（4）推动产品费用分摊的基础，是按照工时分摊好，还是按照别的标准分摊好，自己要去找合理的成本分摊动因，哪一个跟产品成本关联紧密，就用哪一个，如果要用标准工时，就要有专业的工程IE人员去测、去建立公司的标准工时管理制度。（5）有一套准确的存货物流出入库单据账务处理的标准流程，单据的出入库要和物流、财务、税务等业务相结合，确保所有的单据出入库要和财务对应的会计科目是你觉得想要的合理的会计科目，如果有标准的ERP系统来管理这些会省很多事情，没有这个资源支撑，财务会做的很累，所以自己有时候要去“哭”，让领导道有这么管理系统对他是有好处，产出远远是会大于投入的。（6）加强对“四单”结案的管控，这是对整个供应链物流的管控，这些数据不合理，即使仓库在系统里面做的单据账务处理准确，成本核算出来的数据也是偏离实际的。所谓的“四单”，即是采购订单、生产订单、委外订单、销售订单，这四单的管控可以看出公司整个运营管理当中的问题，以前公司成本这块只有生产订单的结案和管理，另外三单是我自己有一天针对供应链物流管理很混乱想到的，只不过是同理类推而已。（7）加强存货实物的稽核和盘点工作，辅助抽盘和月底盘点相结合方式，存货账实不一致可以看出物流管理过程中很多问题。（8）确定好成本中心和责任中心、利润中心。有的车间有很多生产步骤，前段、中段和后段都不是流水线式生产，如果将整个车间当成一个成本中心或者作业中心，对于车间员工业绩管控就不能很好反映出来，如果分成不同的成本中心或者作业中心，可以看出该作业中心投入和产出的情况，生产效率情况，对于成本管控有积极意义。

其次，是要有成本控制活动方案，成本管控的策略。先要有推动事情向前走的能力，确保并且要有专业的成本管理技术。做成本管控方案，我们可以先测算成本控制产生的目标效益，然后让业务部门拟定方案，然后引入关键业绩指标，再召开相关会议，确定业绩指标，然后再敲定业绩奖惩方案，并签署责任状，剩下的就是开干。

最后，落实成本责任，启动激励机制，绩效考核，让相关人员能够利益均沾，别人做事情的时候才会积极性很高。因此，我们可以做一些绩效考核事情，例如（1）生产部门的激励机制，我们先可以将计时工资向计件工资转换，关键是每一件人工成本的测算可以根据历史数据来制定。同时生产部门的成本考核，我们可以将生产部门当做一个利润中心进行考核，我们可以根据历史数据或者市场行情给出每一件产品的加工费收入单价，然后根据加工费收入单价减去加工费成本，得出制造中心的利润状况我们可以根据历史数据，然后再根据利润进行分成。（2）销售部门的激励机制，我们可以将销售部门作为一个利润中心，销售中心利润，可以根据产品报价以及因业务活动产生的相关成本费用得出销售中心的利润然后根据销售中心利润进行分成。

但是要注意，在做这些事情过程中心不能为了降低成本，有些人员为了得到奖励而去损害一些质量、交期的事情，这样会得不偿失。

再最后，战略成本方面的知识我们要知道，对于整个工厂的布局，产能规划，我们要清晰知道合不合理，知道公司业务瓶颈在哪里，这方面如果公司初期规划没有做好，后面产生的成本费用就没有办法改进，甚至对公司资金流会产生很大影响，这一块是决策性成本控制，是一个前置成本管理，在做投资规划的时候，财务就要做好自己的决策支持，目前这方面知识我本人也比较缺乏，也是自己需要提高的地方。

五、对于成本管理的认知

成本管理我们存在一些认知的误区，主要在一下方面：

（一）成本管理就是建立成本管理制度

日常工作中，我们很多同事以为管理就是建立制度和流程，然后就万事大吉，制度和流

程当然要建立，不仅要建立还要和公司实际情况相结合，并能落地成为实实在在的干货。但是成本管理不是建立了相关的管理制度，别人就会遵守，只有制度真的深入人心，并能规范大家作业，真正的能给大家工作带来方便，让大家切实感受到这个操作指南的优点，这个时候制度才会发挥它的作用。

（二）成本管控技术比成本沟通更重要

我们做事情，要从“术”和“器”的层面向“道”和“法“的层面转变，很多时候“说”能解决很多问题，财务人都不爱说，也看不起通过说就能将事情搞定的人，只会做一些干巴巴的事情，很多人以为自己懂标准成本、作业成本、质量成本、预算、经营分析、绩效考核就觉得自己业务能力很高，很多时候把自己陷入技术的泥潭而不能自拔，技术当然要懂，否则不知道怎么来实操这件事情，但是也要会说，通过说去调动一些资源来匹配自己的技术，解决问题起来就会游刃有余。

（三）财务做好成本分析就OK

日常工作中，大部分财务人做的成本分析都是一些事后的分析，都是先分析后管的一种

状态，成本分析对于成本管理来说应该是一种前置性事情以及全过程的事情，事前成本效益分析并设定好成本目标，事中进行预警分析，事后进行复盘分析，将成本分析穿插在整个成本管理全过程，分析对于管理的辅助就会起到“四两拔千斤”作用。同时，我们不能以分析来代替管理，分析的时候不能仅仅只是将问题抛出来，我们还需要通过分析给出上、中、下不同的管控方案，让领导去做选择题，而不仅是将问题给出，让领导去做问答题。急领导之所急，忙领导之所忙，领导的问题优先解决才是我们正确做事之道。

（四）成本管理不需要周边环境匹配

N多年以前，我们的古人就提出做事情要天时地利人和三者相结合，事情才会顺利向前推进。成本管理工作也是一样，成本的天时，即是公司的成本管理状况糟糕的不得了，这个时候你有能力，知道公司这种现状怎么管，就是你大展身手的好时机；地利，即是你有自己所处的位置，领导赋予你这样的位置，站在这个位置上你可以集中一些资源，通过这些资源去推动一些事情向前走；人和,即是大家都很HAPPY，做这件事情大部分人都很高兴，而不是强压别人是控制成本，别人凭什么去损害自己利益而听从你的安排，做这件事情能给别人带来什么价值，与别人有何相干，这也是考虑问题需要从利益相关者的角度出发，让大家都能够利益共享，别人才会来做这件事情。

（五）成本管理做好财务专业事情即可

大部分财务人员认为成本管理做好财务领域的事情即可，因此我们会将大部分精力放在提高自己专业能力方面，我们花大精力去学标准成本、盈亏平衡点、经营分析、预算绩效等方面知识。殊不知，真正要搞成本管理就要了解产、供、研、销、质量、PMC、人事等相关专业知识，这些业务层面的知识是我们很多财务人都缺乏的，要想知晓这方面的知识，我们平时需要多和业务部门沟通，跟他们搞好私底下关系，周末有空的时候可以多在一起喝酒聚会，这样也很容易了解公司有哪些问题和动态，为自己成本管控做好发力点，另一方面我们要加强非财务方面知识学习培训，只有这样才能提高自己周边的知识能力。光做好财务的事情，在公司领导眼里，你就是一个记账的，而一个记账人员是可以随时被替换的。

以上，是本人这对这节课的认知，其实，对于成本管理还有很多需要往细里实操的东西，但是不管怎样，首先成本管控思维我们需要搭建起来，剩下的就是往这些体系里面添枝加叶，只有这样，成本管理体系才能很好建立起来。