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这个帖子很火呀，我还得参合一下，
我们来仔细体会一下CEO唱的这首曲子为啥难和，
首先我们看在这场戏中的人物角色，在楼主给出的场景中，有三个角色：
一个是CEO，他的任务就是达成业绩，并尽可能降低风险，让企业能持续经营下去；达成业绩是眼前的事情，是个否决性指标；降低风险是未来的事情，而且也是个否决性指标；
另一个是营销总监，他的任务就是完成销售业绩，也就是公司的业绩；当然，他也要尽可能降低风险。但是完成业绩是否决性指标，而风险在公司信用政策允许的情况下，是个无责任的指标；
最后一个是CFO，他的任务当然就是公司的任务，达成业绩，并确保风险处于可控状态；达成业绩这个指标对CFO来讲暂且简化一下，算是个无责任指标，而风险可控是个否决性指标；
现在我们再看看这场戏的内容，
营销总监为了完成业绩，当然了，一定是市场非常不好做的情况下，提出增加客户的临时信用额度，在被允许的情况下，客户也充分使用了这些信用额度。
（解释一下：所谓客户的信用额度，就是发货不付款，等一定时间以后或者货卖出去再付款，对于厂家来讲，就是给销售商铺货底子，这些货底子因积压、质量、售后、周转、试用、账目复杂等各种原因，一般是收不回来钱的，只能退些烂货；所以，铺底的资金将永远滚动进去，这是个巨大的风险，为以后的巨额损失埋下了伏笔）
增加临时信用额度虽然是销售总监要求的，但它是公司的政策，销售总监执行就是了，不需要为公司政策将导致的问题承担太多的责任；CEO之所以同意这个信用额度，应该也是考虑到当期业绩压力太大，恐怕完不成，不得不饮鸩止渴，同意了这个方案，或者说，CEO更希望完成当期业绩，与营销总监默契了一下；
而CFO可能并不同意这个政策，因为根据CFO的经验，这样的政策无疑是美化了当期的业绩，却给以后带来巨大的问题，而作为CFO承担的职责，他必须控制这样的风险水平，否则，一旦出了问题，从哪方面讲，他都难辞其咎。
现在我们再回过头来看看，在这样一场戏中，三个人物角色的不同处境：
增加信用额度完成当期业绩 由此给未来埋下的隐患
弹性压力水平 弹性压力水平
CEO： 约60% 40%
营销总监： 约80% 20%
CFO： 约20% 80%
三个人物目标都是一致的——完成业绩，长远业绩与当期业绩的压力总水平是平衡的，但是，如果按照1|0方式决策（非此即彼，决策都是这样的），矛盾就出现了。两票当期，一票远期。
正常情况下，CEO会倾向于完成当期业绩，因为这个是决定性的，虽然CEO不像营销总监那样简单，他必须考虑到长期，但是眼前过不去，长远等于0，这是第一压力；所以，CEO一定会给CFO施加压力，要求通过信用额度临时增加这个方案，来确保当期业绩。
这种情况下，我们的CFO处于什么决策树下呢？
第一，他不好直接拒绝CEO，因为职位做到这份儿上了，都要给面子，不是生死抉择，就要给自己留后路
第二，他不能100%确定那些信用额度就一定收不回来，损失就一定产生，还有个执行问题；经验是过去的，谁说公司管理水平就一定没有提高、经济环境就没有变化呢？
第三，他也担心如果不同意信用额度增加，完不成业绩，被众人骂，自己也会背负另外一个责任
第四，从专业和职业的经验和认知方面讲，他认为这样做是不妥的，只要有一点儿可能，就不能批准
在这种情况下，CFO一般会在这个临时信用额度增加的方案上签字，本来他应该是有否决权的，但是，他一定不会去用的，第四条实际上是被放到决策因素最末的。
那么，接下来，我们的CFO现在是什么心情呢？
因为CFO所肩负的职责决定的，他要确保风险在可控水平上，现在却有些失控了；
因为职业道德所决定的，他要对得起自己的专业良心，那现在他没敢做他认为本应该要做的决定；
因为职业角色所决定的，他要对股东的长远利益负责，现在明显是放弃了长远利益，美化当期利益
于是，就出现了楼主所描述的那一幕情景，CEO呀CEO，你的这个曲儿我可怎么和呢？（做‘无奈’或‘不知所措’状）
如果你是CFO，在这一场戏中，你咋办呢？
别问我，我不只会像楼主一样‘无奈’，我还会‘惆怅’。。。
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